Формирование стратегических альтернатив. Эталонные стратегии.

36.Методы формирования стратегических альтернатив: системный, конкурентный, сценарный на основе swot-анализа, матричные методы.

Важнейший и наиболее ответственный этап стратегического планирования - формирование альтернативных стратегий, из которых должны быть отобраны наиболее перспективные для подробной проработки и трансформации в собственно стратегический план предприятия.

Стратегические альтернативы – это набор вариантов стратегического развития организации, позволяющих достичь стратегических целей организации во всем их многообразии. Каждая стратегическая альтернатива характеризуется разными возможностями, разными затратами и результатами.

1. Альтернативы постепенного совершенствования - это варианты продолжения, корректировки действующих, ранее принятых стратегий организации.

2. Альтернативы обновления, отталкиваясь от текущей стратегии организации, в то же время существенно меняют направление деятельности, предусматривая крупные изменения в масштабах, облике, целях стратегии, критическое отношение к доминирующим представлениям о рынке и существующим способам ведения бизнеса.

3. Инновационные альтернативы всегда ведут к радикальным изменениям в стратегии организации, используют совершенно новые продукты прорывного характера или новые способы ведения конкурентной борьбы, требуют нового подхода к мышлению и анализу.

В современной рыночной экономике абсолютное большинство компаний являются многопродуктовыми или многопрофильными, имеют филиалы и дочерние компании.

37.Преимущества и недостатки.

38.Применение матриц Ансоффа, Мак-Кинси для выбора стратегий диверсифицированной компании.

Портфель предприятия или корпоративный портфель – это совокупность относительно самостоятельных хозяйственных подразделений (стратегических единиц бизнеса), принадлежащий одному владельцу.

Портфельный анализ – это инструмент, который позволяет оценить всю хозяйственную деятельность предприятия с целью вложения средств в наиболее прибыльные и перспективные направления и сокращения, или прекращения, инвестиций в неэффективные проекты.

Предполагается, что портфель компании должен быть сбалансированным, т.е. необходимо добиться равновесия внутри предприятия между теми хозяйственными подразделениями, которые нуждаются в дополнительных инвестициях и теми, которые способны их предоставить.

Существует множество подходов к формированию стратегических альтернатив, рассмотрим некоторые из них: стратегический подход на основе мозгового штурма, конкурентный стратегический подход, стратегический подход на основе сценариев, амбициозный стратегический подход.

На практике широко используются матричные методы: матрица «рост рынка -конкурентная позиция предприятия», матрицы SWOT - анализа портфельные матрицы.

В ходе становления стратегического планирования была разработана методология портфельного анализа, суть которой состоит в обобщении информации о рынке и перспективах его развития, позиционировании существующего и планируемого ассортимента продукции фирмы и конкурентов, разработке вариантов рыночной стратегии и выборе наиболее эффективной. В научной литературе известен ряд аналитических методов и моделей, которые могут быть полезными при разработке портфельных стратегий.

Развитие методов портфельного анализа происходило в направлении приближения к отражению реальной конкурентоспособности путем расширения факторов, обусловливающих конкурентные преимущества корпорации и особенности рыночной ситуации.

Матричные методы базируются на сходных методологических предпосылках и отличаются типом и количеством оценочных критериев.

На практике наибольшее распространение получили следующие матрицы:

1. Матрица Ансоффа предназначена для описания возможных конкурентных стратегий фирмы в условиях растущего рынка. Выделяют следующие стратегии:

• совершенствования деятельности: старый рынок/ старый товар;

• развития рынка: новый рынок/ старый товар;

• товарной экспансии: старый рынок/новый товар;

• диверсификации: новый рынок/ новый товар.

2. Матрица БКГ позволяет ответить на вопрос о сбалансированности портфеля фирмы по денежным потокам (рис.6.1). Рассматриваются два фактора: темп роста отраслевого рынка, относительная доля рынка товара. Используя матрицу БКГ, можно выделить четыре группы товарных рынков, соответствующие различным стратегиям и финансовым потребностям, которые получили образные определения:

1. " Проблемы" (быстрый рост/малая доля): товары этой группы могут оказаться очень перспективными, поскольку рынок расширяется, но требуют значительных средств для поддержания роста.

2. "Звезды" (быстрый рост/высокая доля) – это рыночные лидеры, которые приносят значительную прибыль, но нуждаются в финансировании для поддержания высокой доли динамичного рынка.

3. "Дойные коровы" (медленный рост/высокая доля): способны принести больше прибыли, чем необходимо для поддержания их роста. Они являются основным источником финансовых средств для диверсификации и научных исследований.

4. "Собаки" (медленный рост/малая доля) – это продукты, которые находятся в невыгодном положении по издержкам и не имеют возможностей роста.

3. Матрица “Мак-Кинзи” позволяет исследовать вопрос инвестиционной привлекательности различных видов деятельности и ранжировать их по этому критерию. Фактор роста рынка трансформировался в понятие «привлекательность рынка», а фактор доли рынка в «стратегическое положение». Оценки строятся путем «взвешивания» более детализированных факторов по балльным оценкам коэффициентов их важности

4. Матрица “АДЛ”, в которой в качестве критериев выбраны конкурентная позиция, измеряемая долей рынка, и технологическая позиция, определяющая конкурентные преимущества в виде научно-технических заделов, новизны выпускаемой продукции и стадии ее жизненного цикла.

Построение матриц по другим методам требует предварительных вычислений и расчетов. Каждый из критериев представляет собой комплексную оценку привлекательности рынка или отрасли и конкурентной позиции корпорации.

Для характерных значений факторов разработаны 2 варианта стратегий, которые определяют инвестиционную стратегию и конкурентную стратегии.