Глава 15

СОЗДАНИЕ ПРОФЕССИОНАЛЬНОЙ КОМАНДЫ ДЛЯ РАБОТЫ С НП

ФАЗЫ СОЗДАНИЯ И УПРАВЛЕНИЯ КОМАНДОЙ

Слово команда - это средневековое английское слово семья. Таким образом, создание команды означает создание достаточно сильной системы межличностных отношений для формирования чувства общей профессиональной идентичности, концентрации на задаче и работе, несмотря на разницу в подходах, ролях и авторитетах в группе. Также эта группа должна уметь формировать эмоциональную теплоту и климат толерантности к различным потребностям и степени открытости у индивидуальных членов. Только после того, как будет решена задача внутренней организации, группа сможет работать адекватно и собранно.

Первичная цель работы – твердо сдерживать эмоциональное давление пациентов с НП в течение длительного времени. Это особенно трудно в условиях приемной семьи, где ребенок – также член группы.

Безусловно, очень трудно формировать групповую идентичность и ее границы при работе с пациентами с нарушенной идентичностью и отсутствием межличностных границ.

Мне хотелось бы подчеркнуть разницу между словами производство (выносить что-либо, например, на рынок) и организация (орган означает инструмент, организацию средств для того, чтобы найти рабочие роли и эмоциональное отношение к каждому члену в группе). Если вы начнете с продуцирования среды для пациентов с НП, то закончите неудачей, или по меньшей мере вы будете тратить всю свою энергию на решение проблем сотрудничества, конфликты с начальством и разочарования. Положение усугубляется, если пациенты страдают от социальных и эмоциональных проблем. Эти проблемы бессознательно сказываются на отношениях в профессиональной группе и вызывают частые конфликты, потерю работоспособности и снижают способность группы сдерживать ревность, ненависть, вспышки гнева, манипуляционное поведение, раздвоение и т.д. Итак, первой важной задачей является организация и подготовка к трудной работе.

Следующие параграфы основаны на работах William Schulz, который посвятил себя изучению создания эффективной команды и Alfred Bion, английского психоаналитика общества Tavistock , который изучал проблемы влияния и защитных механизмов группы. Мне кажется, что их концепции являются наиболее релевантными в рамках работы команды с детьми с НП. Описание развития группы – это версия, составленная автором и группой психологов, работу самого Schulz следует прочитать, если вас интересует версия в оригинале. Это очень полезный инструмент для понимания и развития команды.

По мнению Schulz (1958), существуют три базовых параметра межличностных отношений Включение, Контроль и Открытость/Привязанность. Они вырабатываются последовательно рабочими группами в качестве социальной платформы для производства. Обычно они идут в порядке, описанном здесь Включение, Контроль и Открытость/Привязанность.

ВКЛЮЧЕНИЕ – СОЗДАНИЕ НАДЕЖНОЙ ОБЩЕЙ БАЗЫ И ИДЕНТИЧНОСТЬ

Включение относится к процессу включения как члену профессиональной группы. Первое, группа должна решить, кто мы такие и какова цель создания группы. На этой фазе различия между членами приглушаются, и они ищут сферы общих интересов. Члены группы знают, как соответствовать нормам группы, и соответственно приспосабливают свое поведение.

На этой фазе отдельные участники должны решить трудную проблему сокращения своего участия в других группах для того, чтобы внести свой вклад в создание новой, пока еще незнакомой и, возможно, не очень удачно подобранной группы. Например, приемная мать может больше интересоваться своим новым членом семьи, чем ее муж, и это может стать причиной конфликтов. В профессиональной группе одни могут проявлять больше рвения, чем другие, и это может создать сомнения в группе по поводу общего дела - насколько серьезно мы это воспринимаем

Другая сторона – это решение проблем заднего плана все мы – также члены других групп и поэтому чувствуем больше обязательств по отношению к ним, чем к этой новой группе. Возникает вопрос профессиональных различий – если группа состоит, например, из учителей, врачей, студентов, членов религиозных организаций и т.д. – то члены группы могут опасаться, что одна профессия или ценность определит основное направление работы группы в целом, т.е. произойдет враждебный перехват инициативы одним из членов группы заднего плана. В приемной семье проблема может проявиться в том, является ли ребенок с НП самым важным приоритетом или какие нормы воспитания должны преобладать – мужские или женские. Или – мы нормальная семья или семья с ребенком, который совершенно отличается от нас Например, некоторые приемные семьи часто придерживаются того мнения, что приемный ребенок - это просто еще один член семьи, который должен жить по таким же законам и нормам для того, чтобы достичь высокой степени включения. Это, безусловно, вредно как для семьи, так и для ребенка с НП, у которого совершенно другое прошлое и компетенция.

Если группа окажется успешной, то среди ее членов появится чувство взаимного доверия и появится атмосфера, что мы такие хорошие и намного лучше, чем другие группы . Появится ряд более или менее подразумеваемых правил поведения, и члены группы станут относиться к группе как мы. Появится плоская структура в группе, и т.к. каждый будет чувствовать ответственность, потребность в лидерстве вряд ли возникнет.

Лидерство на данной фазе - это роль хорошего хозяина или хозяйки приглашать нужных (и очень нужных ) профессионалов для участия в группе. Заставить каждого почувствовать уважение и включение в группу, также открыто говорить о проблеме членства в другой группе, обсуждать способы решения проблемы отдельными членами. Не скрывать тот факт, что есть различия в степени обязательства, и определить нижний порог обязательного соблюдения норм группы. Определить, что важно и что нет.

Если эмоциональное давление проблем ребенка или детей с НП слишком велико, то группа может существовать без общей платформы и базового доверия или просто распасться. Или можно перейти в оборонительную позицию, что у нас очень жесткие нормы или «какие мы фантазеры», постоянно обсуждать новые проекты, не учитывая их практическое применение и открытость по отношению к окружающим. У группы может возникнуть зависимость от лидера, и она будет пытаться избежать личной ответственности, полагаясь на необычно сильную личность.

КОНТРОЛЬ ПОНИМАНИЕ, ЧЕМ МЫ ОТЛИЧАЕМСЯ ДРУГ ОТ ДРУГА

Сформировав базу, группа может заняться проблемами контроля влиянием, властью, принятием решений, авторитетом, компетенцией и рабочими ролями. Группа работает над установлением вертикальной структуры в рамках дозволенного – одни приобретают больше влияния, чем другие, одни активны, а другие пассивны, одни разговаривают вслух, а другие – молчат.

Различия между членами группы становятся все более очевидными и начинают будоражить умы у нас разные ценности/возраст/опыт/пол/методы/отношение к работе/потребность власти. Проблема состоит в том, осмелимся ли мы говорить об этом в открытую Часто группа начинает придумывать версию исчезновения основного доверия при возникновении различий и конфликтов. Следует провести широкую дискуссию о границах кто что должен делать, кто что должен решать, как мы будем принимать решения, эта работа – твоя или моя и т.д. Ранний бессознательный опыт злоупотребления властью или неспособность влиять на других могут обсуждаться в этой связи.

Могут образоваться подгруппы и альянсы для приобретения влияния и исключения других.

Если группа сможет открыто обсуждать различия, то появится конфронтация, и члены группы примут разные позиции и рабочие роли.

Каждый член группы постепенно определит свою рабочую позицию и потратит много энергии, чтобы защитить ее и адаптировать под группу. Основные роли в группе

Организационный лидер (Давайте заниматься делом). Этот человек знает, как, что и когда надо делать, составляет планы и расписания и призывает к выполнению рабочих процедур. Обычная опасность для этого человека таится в том, что его могут отвергнуть другие члены группы ввиду его или ее эмоциональной некомпетентности.

Эмоциональный лидер (Что вы чувствуете по этому поводу). Этот человек озабочен эмоциональными проблемами и открытостью и чувствителен к конфликтам и ролям в группе. Он может опасаться быть не принятым группой вследствие слишком глубокого поглощения в эмоциональную сторону проблем, потери контроля и способности следить и планировать и быть слишком на виду в глазах остальных.

Оппозиционный лидер (Напротив, я считаю …). Этот человек сомневается по поводу решений и предлагает альтернативы или пытается внедрить методы другой группы. Такого человека группа может не принять из-за его упрямства и чрезмерной чувствительности.

Стабилизирующий лидер (Ну, хорошо…). Этот человек не склонен к переменам, ссылаясь на прошлый опыт. Он сомневается в ценности новых предложений и рассматривает их как вариацию уже известных . Он может оказаться слишком включенным в группу и потерять личную независимость.

Опекающий лидер (Я ведь предупреждал вас, что это плохо кончится). Этот человек будет стараться оберегать группу, предчувствуя опасности и потерю контроля и постоянно беспокоиться о последствиях. Он может быть отвергнут из-за неспособности расслабляться и слишком критического отношения к другим.

Эти роли одновременно представляют собой новую силу и угрозу для группы, пока она не найдет способ обуздать их. Они держат обещание признавать другие мнения по поводу решений и контактируют с пациентами.

Лидерство на этой фазе является двояким лидеру приходится сдерживать отрицательные эмоции и волнения и оставаться в седле, т.к. группа проецирует внутренние конфликты как конфликт команда-лидер. Все решения лидера будут подвергаться сомнению и игнорироваться. Лидера будут считать слишком мягким/слишком жестким/слишком бесчувственным. Задача состоит в том, чтобы беспристрастно разговаривать о различиях и способах их преодоления, быть открытым в конфликтах в группе и настаивать на выполнении принятых решений. Если лидер часто уступает, слишком близко принимает критику в свой адрес или становится переговорщиком, то группа потеряет уверенность и не сможет контролировать внутренние проблемы.

Доминирующий защитный механизм на этой фазе – раскол группы. Нет нужды говорить о том, что ребенок с НП может создавать массу проблем в группе на этой фазе, проявляя тот же самый защитный механизм. Следовательно, лидер должен также помочь группе выработать взаимную и эффективную систему общения (Что кому сказал ребенок). Некоторые дети с НП овладевают искусством консультанта группы, хотя и негативным.

Группа также может не замечать различий и превратиться в группу Как хорошо быть вместе , преувеличивая включение и интимность и игнорируя выработку решений, расписаний и инструкций. В такой ситуации лидер не должен соглашаться с тем, что только он или она несут ответственность за структуру.

На этой фазе группа является очень продуктивной, но у членов группы наблюдается тенденция одновременно работать в разных направлениях (проявление эгоцентрических ролей).

ОТКРЫТОСТЬ/ПРИВЯЗАННОСТЬ – ВЗАИМНЫЙ ОБМЕН

Благодаря проделанной работе по преодолению конфликтов и конфронтации, каждый член группы теперь знает внутреннюю карту организации каждый знает эмоциональную и практическую реакцию других по отношению к новой задаче, а также пределы собственной компетенции и задачи.

Группа сейчас готова обсуждать вопрос, насколько открытыми нам следует быть и чем уместно делиться с другими – т.е. вопрос о своей позиции на шкале формального, личного или интимного обмена. Это проблема близость – дистанция.

Вокруг этой темы возникнут конфликты – одни будут считать других слишком замкнутыми с группой, другие почувствуют себя неловко, если их будут принуждать быть более открытыми, чем они хотят. Проблема – в уязвимости.

Как отмечается в исследованиях, посвященных проблемам привязанности взрослых, начатых Hazan и Shaver (1987), наш основной стиль привязанности кажется относительно стабильным и значительно влияет на нашу взрослую жизнь. На данной фазе последовательно вырисовываются основные стили и эмоции каждого члена. Возникает смесь зависимости и избегания одни очень озабочены отношениями в группе, вторые избегают их, третьи боятся.

Группа ищет способ признать и принять эти различия в стиле привязанности. Если группе это удается, то формируются личные отношения и подгруппы, но на сей раз не как отрицательные союзы, а как формальные группы общих интересов. Члены группы с юмором, по-дружески относятся к собственным недостаткам и характеристикам, но тон при этом не саркастический, а теплый и соглашающийся.

Лидерство помочь членам группы принять разные потребности к близости. Постарайтесь выделить разные стили привязанности и проблемы привязанности в группе, рассматривая их в качестве ресурсов и ценных профессиональных знаний для понимания пациентов с НП. Приглушайте отношения, превышающие степень близости в рабочей группе, и ставьте профессиональный аспект выше личного в работе. Не допускайте полного эмоционального поглощения в работу ваших коллег, чтобы они не забывали о своей личной жизни.

Если дистанция является проблемой, то лидер берет на себя обсуждение открытости, личных проблем и близости.

Помогите группе развить системы обратной связи, где граница между личной обратной связью и профессиональной обратной связью отчетливо видна всем участникам.