10.4. Выбор и анализ стратегии

Перед руководством любой АТО обычно стоят четыре стратегические альтернативы: ограниченный рост, рост, сокращение, и также сочетание этих трех стратегий. На практике, как правило, превалирует именно сочетание стратегий.

Ограниченный рост является самым легким, наиболее удобным направлением развития. Он характерен для планирования от достигнутого с учетом инфляции, темп роста не намного превосходит или вообще не превышает темп экономического развития национальной экономики.

Рост характеризуется существенным повышением показателей уровня целей над ранее поставленными целями. Рост рассматривается как наиболее благоприятная стратегия. Причем рост может быть внутренним (расширение ассортимента и объемов продукции и услуг) и внешним (за счет внедрения в смежные или несвязанные с основной деятельностью сферы бизнеса).

При сокращении уровень преследуемых целей должен быть ниже достигнутого в предыдущем периоде. Сокращение может быть необходимой мерой и вызываться переориентацией или рационализацией деятельности. Стратегия сокращения включает в себя несколько вариантов: ликвидация, отсечение лишнего, разумное снижение производства, накопление ресурсов и т.д.

Стратегия сочетания представляет собой объединение трех приведенных стратегий, используемых в необходимых пропорциях на различных участках деятельности.

Согласно теории цикличности (жизненного цикла организации) можно выделить три стратегии развития АТО, которые соответствуют определенным фазам жизненного цикла: наступательная, наступательно-оборонительная, оборонительная. Основные характеристики указанных стратегий приведены в табл. 10.7. Как видно излагаемая классификация близка к предыдущей. Основное отличие заключается в базовых методических подходах: соотношение уровня целей в первом случае и адаптация к фазе развития организации – во втором случае. В условиях рыночных отношений выбор стратегии АТО во многом ориентируется на целевых клиентов, чьи потребности следует удовлетворять в первую очередь, обслуживать и привлекать их в зону своего влияния. Различают три основные маркетинговые стратегии АТО (табл. 10.8).

Концентрированная стратегия маркетинга предполагает сосредоточение внимания на клиентах, объединенных в один целевой сегмент (см. табл. 10.8, подп.1а), или одном целевом клиенте (см. табл. 10.8, подп.1б). Эта маркетинговая стратегия предпочтительна для небольших организаций с ограниченными ресурсами и специализированным подвижным составом. Однако она препятствует

расширению сферы деятельности, а сама деятельность является рисковой из-за предполагаемой конкуренции со стороны сильного противника.

Дифференцированная стратегия маркетинга разделяет действия организации на несколько сегментов рынка, причем эти сегменты могут быть связанными или несвязанными. Сложность реализации этой стратегии состоит в разработке программ маркетинга и транспортного обслуживания для каждого отдельного сегмента рынка, что вызывает рост производственных и маркетинговых издержек. Ее достоинством является то, что АТО добивается конкурентного преимущества на нескольких сегментах, расширяя тем самым свою долю на рынке автотранспортных услуг.

Таблица 10.7

Стратегии АТО в соответствии с жизненным циклом развития

Базовая стратегия	Фазы жизненного цикла	Критерии оценки	Стратегические альтернативы
Наступательная	Зарождение, рост	- объем продаж; - доходы; - доля на рынке; - скорость роста	1. Интенсификация: проникновение на рынок, территориальная экспансия. 2. Диверсификация: вертикальная, горизонтальная, побочная. 3. Межфирменное сотрудничество и кооперация. 4. ВЭД. 5. Развитие производства.
Наступательно-оборонительная (стабилизация)	Зрелость, стабильность	- доходы от продаж; - затраты; -доход на активы; - объем рынка; - динамика прибыли	1. Экономия, ревизия затрат, консолидация. 2. Сдвиги: уменьшение потерь, восстановление дохода, финансовая зрелость. 3. Стабилизация: селективность, балансирование на рынках, финансовая экономия. 4. Совершенствование производства.
Оборонительная	Зрелость, спад	- темпы роста продаж, доходов, прибыли; - объем производства; - финансовое состояние; -размер рынка; - система управления	1. Перестройка системы управления: структура, менеджмент, персонал. 2. Финансовая реорганизация. 3. Совершенствование маркетинга: сокращение рынка, экономия, тщательная экспансия на селективные сегменты.

Таблица 10.8

Сравнение маркетинговых стратегий

Маркетинговая стратегия с разновидностями	Содержание стратегии	Достоинства	Недостатки
1. Концентрированная: а) односегментная б) индивидуальная (отдельные покупатели)	Направленность всех маркетинговых усилий на один сегмент или отдельных клиентов	Обеспечение конкурентных преимуществ в целевом сегменте или в отношении отдельного клиента; экономичность в целевом сегменте за счет разнообразия услуг	Ограничение проникновения в другие сегменты; риск в случае переориентации «ниши»; возможность конкуренции со стороны сильных организаций
2. Дифференцированная (несколько сегментов): а) одна покупательная потребность б) определенная группа клиентов в) несвязанные группы клиентов	Создание отдельных маркетинговых структур для каждой группы клиентов транспортно-экспедиционного обслуживания	Высокая конкурентоспособность в нескольких сегментах, рост и расширение доли обсуживаемого рынка	Увеличение издержек на поддержание собственной конкурентоспособности в различных сегментах рынка; возможность конкуренции со стороны организаций с концентрированным маркетингом
3. Недифференцированная (весь рынок)	Предложение и реализация одних видов услуг на всем рынке по одним тарифам, одной рекламе одними приемами и методами	Минимизация издержек, экономичность маркетинговой стратегии	Превосходство конкурентов, концентрирующих усилия на отдельных сегментах, рыночных «нишах»

Дифференцированная стратегия маркетинга может быть направлена на удовлетворение одной покупательной потребности (см. табл. 10.8, подп.2а) на нескольких сегментах за счет реализации одной или нескольких аналогичных ей услуг (например, перевозки пассажиров на внутригородских, пригородных и международных автобусных маршрутах, маршрутными городскими такси, легковыми автомобилями-такси).

Дифференцированная стратегия маркетинга бывает ориентирована на определенную группу клиентов (см. табл. 10.8, подп.2б). Например, АТО выполняет транспортно-экспедиционное обслуживание организаций по производству строительных материалов.

Дифференцированная стратегия маркетинга может быть нацелена на обслуживание нескольких не связанных между собой сегментов рынка или групп

клиентов (см. табл. 10.8, подп.2в). Например, одна АТО предлагает услуги по перевозке пассажиров маршрутными такси, доставку торфа и песка на садовые участки.

Недифференцированная стратегия маркетинга позволяет АТО обращаться к рынку в целом, не выделяя какие-либо сегменты. Этот вид маркетинга является наиболее экономичным, но в то же время он не делает организацию более конкурентоспособной, поскольку конкуренты, используя более целенаправленный маркетинг, успешнее продвигают свои услуги на отдельных сегментах.

Выбор той или иной маркетинговой стратегии (различающихся охватом рынка) зависит от вида ресурсов, которыми располагает АТО, разнообразия предоставляемых перевозок и сопутствующих услуг, наличия и силы конкурентов, объема рынка, экономического состояния района и предприятий и других факторов. При выборе целевых сегментов руководство АТО должно оценивать перспективность отдельных вариантов: их потенциальную эффективность, возможные риски, действия конкурентов и т.д.

После рассмотрения возможных стратегических альтернатив руководство выбирает на определенный срок конкретную стратегию деятельности АТО, соответствующую данному периоду и сложившемуся положению дел на рынке. Выбор оказывает определяющее влияние на коллектив, и принятая стратегия охватывает все сферы деятельности АТО от материально-технического обеспечения до маркетинговой службы и бухгалтерии.

Наиболее доступные и распространенные методики выбора стратегии базируются на матричном подходе классификации предлагаемых стратегических альтернатив. Например, согласно методике анализа хозяйственного портфеля, предложенной Бостонской консалтинговой группой (метод БКГ), оценка возможностей АТО проводится по двум критериям: доли рынка, занятого организацией, и темпам роста объема реализации.

В табл. 10.9 приведена матрица БКГ, которая характеризует данный метод. Порядковые номера АТУ в матрице соответствуют этапам жизненного цикла товара: от первого – вывода на рынок услуг «кошек», включая этап роста услуг «звезд» и этап зрелости услуг «коров», до четвертого, последнего этапа – этапа упадка услуг «собак».

Таблица 10.9

Матрица БКГ

		Темп роста объема реализации
		Высокий	Низкий
Доля рынка	Большая	2. Услуги «Звезды»	3. Услуги «Коровы»
	Малая	1. Услуги «Кошки»	4. Услуги «Собаки»

Для каждой группы услуг предпочтительно выбирать стратегию, соответствующую этапу жизненного цикла товара. Например, для «звезд» предпочтительна стратегия роста, для «коров» – стратегия ограниченного роста. На стратегический выбор влияют разные факторы. Важнейшие из них приведены ниже.

1. Риск. Риск неизбежен, но очень высокая степень его недопустима.

2. Стереотип прошлых стратегий. Часто руководство находится под влиянием стратегических альтернатив, выбранных в прошлом.

3. Давление владельцев. Весьма часто владельцы акций ограничивают гибкость руководства при выборе конкретной стратегической альтернативы.

4. Фактор времени. Реализация хорошей в принципе стратегии в неудачный момент может привести к развалу организации.

Следует отметить, что конкретные условия существования АТО, обусловлены конкретными факторами. Чем больше факторов будет учтено, тем объективнее будет выбор, а стратегия – более реальной.

Выбор стратегии может быть осуществлен по модели «продукт-рынок», предложенный американским ученым – экономистом И. Ансоффом [6]. Направления деловой активности организации, согласно матрице «продукт-рынок» определяется видом рынка, на котором она действует (старый или новый, действующий или создаваемый), и видом продукта (АТУ) (старым или новым, реализуемым или подготовленным к реализации), с которым АТО выходит на данный рынок.

В соответствии с этой моделью практикой выработано несколько базовых направлений, планирования стратегий поведения организации:

- стратегия глубокого проникновения – предлагает расширения объема производства; продавая старые продукты на старом рынке, преимущества можно добиться только снижая издержки производства и продавая продукты по ценам ниже цен конкурентов;

- стратегия расширения рынка – предлагает увеличение объема сбыта существующей продукции на новых рынках или на новых сегментах имеющегося рынка;

- стратегия разработки продукта (услуги) – эффективна при создании новых модификаций продукта для существующих рынков;

- стратегия диверсификации – применяется для устранения зависимости предприятия от производства какого-либо определенного продукта (услуги) или от какого-то рынка