10.3. Анализ внешней и внутренней среды

После целеполагания (установление миссии и целей) руководство АТО производит диагностический этап процесса стратегического планирования. Этот этап включает в себя анализ и оценку бизнес-среды, а также управленческое обследование АТО.

АТО действует на рынке не изолированно, а в условиях маркетинговой бизнес-среды, которую можно охарактеризовать как двуединство внешней и собственной среды (соответственно макро- и микросреды). Комплексный характер анализа стратегической позиции АТО на рынке позволяет изучать и оценивать множество на первый взгляд не связанных между собой факторов и показателей на протяжении определенного периода. Следует отметить, что чем больше временной интервал, тем обоснованнее выводы из анализа и последующие рекомендации по стратегическому планированию.

Анализ внешней среды, с точки зрения стратегического планирования, представляет собой процесс, посредством которого оцениваются внешние факторы АТО с целью определения возможных угроз и стимулов для дальнейшей деятельности организации.

Рекомендуется оценивать внешние факторы по трем позициям:

- изменения, воздействующие на различные аспекты текущей стратегии (например, изменение цен на топливо, запасные части), и учет выявленной динамике в будущем;

- угрозы, которые испытывает АТО в настоящее время (например, наличие конкурентов), и постоянный контроль и противодействие в будущем;

- прогрессивные явления в окружающей бизнес-среде (например, новые АТУ, расширение рынка) и новые возможности организации.

Внешние воздействующие факторы, как правило, являются неуправляемыми. Их можно распределить по трем уровням: межгосударственному, внутригосударственному, рыночно-отраслевому. Каждый уровень представлен семью группами факторов: политические, экономические, организационно-правовые, научно-технические, социально-культурные, демографические и эколого-географические.

При проведении диагностики и анализа для конкретных видов АТУ имеет смысл выделить несколько факторов, влияние которых максимально, и далее рассматривать только их.

Факторы микросреды, влияющие на деятельность АТО, разделяются на четыре группы:

- конкуренты – обслуживаемые сегменты рынка, традиции, имидж, срок работы на рынке, внутренние ресурсы, рыночная стратегия, уровень тарифов, рыночные предложения конкурентов, слабые и сильные стороны;

- поставщики – продолжительность деловых связей, качество поставляемых товаров и материалов, срок работы на рынке, формы оплаты, обслуживаемые сегменты рынка, перспективы развития продаж;

- маркетинговые аудитории – перечень контактных аудиторий, их цели; стратегии привлечения контактных аудиторий, способы воздействия на них, их месторасположение;

- маркетинговые посредники – сферы деятельности, продолжительность деловых связей, инициатива действующих посредников, их тарифы и расценки, сегменты рынка, основные и дополнительные услуги.

Перечисленные факторы оказывают влияние на АТО не только независимо друг от друга, но и совместно. Сбор достаточного объема информации о конкурирующих АТО обычно не представляется возможным, но такие данные, как цели, стратегии развития, характер их действий на рынке и системы мотивации сотрудников, являются чрезвычайно ценными для проведения анализа и принятия решений по подготовке ответных мер.

Анализ включает в себя исследования не только макро- и микросреды АТО, но и внутриорганизационных факторов.

Внутренние факторы формируются и определяются самой АТО в процессе всего ее жизненного цикла и оказывают достаточное, или даже основное, влияние на финансово-производственные результаты ее деятельности.

Внутренние факторы являются управляемыми элементами бизнес-среды АТО. Наиболее важные внутренние факторы, формирующие бизнес-среду АТО, подразделяются на пять групп и характеризуют:

- конкурентную позицию организации (цель деятельности, традиции, репутация, имидж, квалификация руководства и сотрудников, доля рынка и стадия жизненного цикла);

- специфические особенности АТО (форма собственности, организационная структура управления, инновационная деятельность, организация производства, адаптивность, специализация, концентрация производства и диверсификация производства);

- ресурсы и их использование (применение научно-технических достижений в производстве, длительность производственного цикла, уровень производственных запасов, оборачиваемость средств);

- маркетинговую стратегию и политику (сегментирование рынка, товарная, ценовая и сбытовая политика);

- финансовый менеджмент (структура баланса, платежеспособность, ликвидность, соотношение собственных и заемных средств, стоимость капитала, структура имущества, инвестиционная привлекательность, доход на акцию, прибыль и уровень рентабельности).

Значимость различных факторов неодинакова. Она зависит от сферы деятельности АТО, квалификации управленческого и производственного персонала и других особенностей организации. При проведении анализа больше внимания следует уделять приоритетным факторам.

Управленческое обследование АТО является составной частью стратегического планирования и основой любого управленческого решения. Оно позволяет выявить собственные возможности АТО и оценить соответствие имеющихся ресурсов стратегическим целям. Базой управленческого обследования организации является системный комплексный анализ производственно-хозяйственной деятельности [8], который проводится несколькими этапами. Схема его выполнения приведена на рис. 10.3.

Проведенный анализ производственно-хозяйственной деятельности позволяет получить точную картину состояния производства и предпринимательской деятельности, выявить и устранить недостатки, оценить достижения АТО, которые необходимо развить.

Для целей стратегического планирования не обязательно проводить полный анализ производственно-хозяйственной деятельности. Бывает достаточно оценить финансовое состояние и финансовую устойчивость АТО, проанализировав финансовые результаты и конкурентоспособность собственного производства.

В практической деятельности АТО для стратегического анализа внешних факторов и внутренней среды широко используют SWOT-, PEST, SNW – анализы.

SWOT-анализ. SWOT- анализ предназначен для комплексной оценки текущего положения АТО на рынке и перспектив ее дальнейшей деятельности при определении, в рамках стратегического менеджмента, наиболее важных направлений развития организации. Исследование рыночной позиции, выявление наиболее значимых факторов, формирующих бизнес-среду и воздействующих на нее, предшествует любому процессу планирования. SWOT–анализ обычно проводят при разработке бизнес-планов и маркетинговых стратегий.

Данный метод анализа был впервые предложен и применен американскими менеджерами. Свое название он получил по первым буквам английских слов, определяющих его сущность (табл. 10.3). Содержание SWOT–анализа заключается в следующем: оценка состояния организации в настоящее время и составление прогноза относительно ее будущего состояния. При этом намечается реализация идеи о превращении недостатков организации в ее достоинства, а угроз – в возможности при одновременном развитии преимуществ и устранении слабых сторон деятельности.

Таблица 10.3

Концептуальная схема SWOT-анализа

Время	Характеристики организации
	Положительные	отрицательные
Настоящее	S (Strength – сила)	W (Weakness - слабость)
Будущее	O (Opportunity - возможность)	T (Threat – угроза)

Выделим примерный состав элементов, входящих в SWOT-матрицу.

Сильные стороны: высокий уровень компетентности; адекватные финансовые ресурсы; высокая квалификация персонала; хорошая репутация у клиентуры; известный лидер рынка; возможность получения экономии о роста объема производства; защищенность от сильной конкуренции; совершенные технологии; низкие издержки; преимущества в области конкуренции; наличие инновационных разработок и возможностей для их реализации; эффективное руководство организацией.

Слабые стороны: нет ясных стратегических направлений; ухудшающаяся конкурентная позиция; устаревшее оборудование; более низкая прибыльность, потому что….; недостаток управленческих знаний и отсутствие ключевой информации по тем или иным вопросам; недостаточный контроль реализации управленческих решений; внутренние производственные проблемы; низкая конкурентоспособность; отставание в области исследований и разработок; очень узкий ассортимент услуг; отсутствие полной информации о рынке; недостаточная осведомленность о конкурентах; низкая результативность маркетинговой деятельности; отсутствие финансирования необходимых изменений в стратегии.

Возможности: выход на новые рынки или сегменты рынка; расширение производства; предоставление разнообразных, в том числе сопутствующих, АТУ.

Угрозы: возможность появления новых конкурентов; рост продаж замещающих АТУ; замедление роста рынка; неблагоприятная политика правительства; возрастающее конкурентное давление; завершение жизненного цикла АТУ; возрастание требований со стороны покупателей и поставщиков; изменение потребностей покупателей; неблагоприятные демографические, экономические, социальные и другие изменения.

АТО может дополнить каждую из четырех частей списка характеристиками внешней и внутренней среды, отражающими конкретную ситуацию, в которой она находится. В табл. 10.4 приведены возможные характеристики элементов матрицы при проведении SWOT–анализа.

Таблица 10.4

Характеристики элементов матрицы для SWOT–анализа АТО

Элемент матрицы	Направление движения	Характеристики
Настоящее время
Сильные стороны		Наличие собственного подвижного состава Наличие новых автотранспортных средств Наличие погрузочно-разгрузочного оборудования Повышение уровня рентабельности производства за отчетный период Повышение производительности труда за отчетный период Наличие собственной ремонтной базы и ремонтных рабочих
Слабые стороны		Обслуживание клиентов только на территории Москвы Неустойчивое финансовое положение Высокая себестоимость перевозок
Будущее время
Новые возможности		Обслуживание клиентов по Московской области «Проникновение» на рынок междугородных перевозок Обновление парка подвижного состава
Угрозы		Большое число конкурентов Рост цен на топливно-энергетические ресурсы Риск в деятельности основных клиентов

Общий алгоритм SWOT–анализа АТО можно разбить на пять этапов.

Первый этап заключается в глубоком изучении сильных сторон АТО. Оценку достоинств АТО проводят по всем показателям, как внутренним (состояние основных фондов, объем перевозок, уровень тарифов, квалификация кадров и пр.), так и внешним (географическое положение, доля рынка, разнообразие транспортно-экспедиционных услуг и т.д.). Выявленные преимущества заносят в квадрант S. В дальнейшем их нельзя утратить, а, наоборот, следует перевести в возможности.

Второй этап направлен на выявление слабых сторон – недостатков в деятельности организации. На этом этапе удобно проводить сравнение показателей АТО и организаций-конкурентов. Полученные результаты формируют квадрант W. Следует отметить, что первый и второй этапы целесообразно осуществлять одновременно, поскольку на этих этапах проводится оценка внутренней среды АТО.

На третьем этапе исследуют внешнюю среду АТО для оценки отрицательного влияния внешних факторов на ее предполагаемое состояние в будущем и выявления возможных угроз, то есть заполняют квадрант Т.

На четвертом этапе устанавливают желательные характеристики организации в перспективе, называемые в SWOT–анализе возможностями (квадрант О). Третий и четвертый этапы являются в определенной степени прогнозными: при их осуществлении проводят оценку того, что может ожидать организацию в будущем. Поскольку эта оценка касается оптимистического и пессимистического вариантов развития организации, последние два этапа аналогично двум первым можно объединить.

На пятом этапе SWOT–анализа сопоставляют имеющиеся ресурсы, резервы и сильные стороны АТО с необходимыми для достижения желательных характеристик организации. На этом этапе определяют преимущества, которые следует развивать в дальнейшем, недостатки, от которых следует избавиться в первую очередь, угрозы, которые могут привести к банкротству организации, и возможности, к которым следует стремиться.

PEST–анализ. PEST–анализ представляет собой метод четырехэлементного стратегического анализа внешней среды. Название является аббревиатурой английских слов: P (Policy – политика), E (Economy–экономика), S (Society – общество, социум), T (Technology–технология).

Таблица 10.5

PEST–анализ основных факторов внешней среды, влияющих на формирование стратегии АТО

№	Политика (Р)– воздействующие факторы	Сила влияния	№	Экономика (Е) – воздействующие факторы	Сила влияния	№	Социум (S) – воздействующие факторы	Сила влияния	№	Технология (Т) – воздействующие факторы	Сила влияния
1	Выборы президента РФ		1	Общее состояние экономической ситуации РФ		1	Изменение в базовых ценностях		1	Государственная техническая политика на АТ
2	Выборы депутатов Государственной думы РФ		2	Инфляция		2	Изменение в уровне и стиле жизни		2	Уровень стандартизации АТУ
3	Государственное влияние на состояние отрасли		3	Основные издержки		3	Экологический фактор		3	Развитие новых АТУ
4	Отношение организации с местной властью		4	Цена ГСМ		4	Демографические изменения		4	Внедрение информационных технологий
…	……………….		…	………………..		…	………………		…	……………….

Из названия метода видно, что среди бесчисленного множества факторов, характеризующих воздействие внешней среды на АТО, PEST–анализ выделяет 4 основные группы. Это означает, что данным инструментом стратегического анализа исследуются политический, экономический, социальный и технологический аспекты контакта внешней среды и организации. Результаты PEST–анализа оформляются в форме таблицы (табл. 10.5) и затем обрабатываются в виде рекомендаций. Для проведения PEST–анализа привлекают независимых экспертов, а также можно использовать материалы различных обследований по указанным направлениям. Исследования по методике PEST–анализа позволяют предвидеть не только изменения во внешней среде и силу их влияния на направления развития АТО в планируемом будущем, но и наметить стратегию поведения организации в новых условиях.

SNW–анализ. Для стратегического анализа внутренней среды АТО используют SNW–анализ, первые буквы английских слов: S (Strength – сила, сильная позиция), N (Neutral – нейтральная позиция), W (Weakness– слабость, слабая позиция).

При проведении SNW–анализа, выявленные при SWOT–анализе сильные и слабые позиции сохраняются, но при этом еще добавляется нейтральная позиция. Для получения более конструктивного и конкретного представления о состоянии внутренней среды АТО при стратегическом планировании результаты SNW–анализа рекомендуется сводить в таблицу специальной формы (табл. 10.6).

Таблица 10.6

Результаты SNW–анализа внутренней среды АТО в планируемом периоде

№ п/п	Наименование стратегической позиции	Качественная оценка позиции
		Сильная (S)	Нейтральная (N)	Слабая (W)
1	Стратегия организации
2	Бизнес-стратегии (в целом),в том числе:
2.1	Бизнес № 1
…	………..

SNW–анализ применяется в основном при стратегическом планировании внутренних ресурсов АТО. Техника работы с этой таблицей достаточно проста. В столбце «Наименование стратегических позиций» приводится перечень показателей, по которым желают оценить АТО. В каждой строке таблицы 10.6 необходимо поставить только один крестик: или в колонке S, или в колонке N, или в колонке W. «Крестик» означает выбор одной из трех указанных альтернативных позиций. Причем альтернатива – это интегральная качественная оценка соответствующей конкретной позиции внутренней среды организации в данной конкретной ситуации относительно ее ситуационного среднерыночного состояния.