7.6. Методы «дерева целей» и прогнозного графа
Методы «дерева целей» и прогнозного графа в чем-то близки, так как применяются при прогнозировании возможных направлений развития организации. Этими методами достигается тесная увязка перспективных целей и конкретных задач на каждом уровне управленческой иерархии. Цель высшего порядка соответствует вершине графа, или узлу «дерева целей», а ниже несколькими ярусами располагаются локальные цели (задачи), с помощью которых обеспечивается достижение целей верхнего уровня. Оценка относительной важности целей и задач, а также значимости связей между ними осуществляется экспертами с помощью оценочных матриц. Звенья графа, или ветви «дерева целей», могут указывать не только связи, но и затраты (материальные, временные, людские, финансовые), необходимые для решения задач. Алгоритм расчета общих издержек аналогичен расчету графика системы СПУ.
Построение прогнозного графа, обычно, включает несколько этапов. На первом этапе формируется конечная цель и список промежуточных целей. Эксперты указывают специалистов, способных оценить возможность реализации промежуточных и конечных целей. На втором этапе анализируются промежуточные цели. Эксперты второго этапа имеют право корректировать цели, сформулированные на первом этапе. Последующие этапы экспертизы идентичны второму, а процедуры заканчиваются при достижении того уровня целей, при котором не требуется проведения дополнительных исследований и разработок.
7.7. Матричные методы
В планировании и прогнозировании широко применяются разновидности метода «стратегической матрицы».
Модель «продукт – рынок» (рис. 7.2) предложена в 1975 г. А.Дж.Стейнером и представляет собой матрицу объединяющую разновидности рынков и продуктов (АТУ) и указывающую их совместное влияние на вероятность успеха и возможный риск.
Матрицу «продукт – рынок» можно применять для: определения вероятности успешной деятельности при выборе того или иного вида бизнеса; выбора между различными видами бизнеса, в том числе при определении соотношения инвестиций в прогнозируемом объеме портфеля ценных бумаг или инвестиций АТО.
Один из подходов к использованию модели «продукт – рынок» предложен американским ученым И. Ансоффом (рис.7.3). Матрица позволяет определить, например, одну из четырех стратегий поведения АТО в сложившихся рыночных условиях.
Согласно приведенной модели (рис. 7.3) производственно─хозяйственная деятельность АТО формируется в рамках принятой стратегии:
- «глубокое проникновение» заключается в расширении объема производства, осуществляя освоенные виды перевозок на существующем рынке, снижая издержки или применяя тарифы ниже конкурентов;
- «расширение рынка» состоит в увеличении объема реализации АТУ на новых рынках или новых сегментах рынка;
- «разработка АТУ» применяется при выводе на имеющийся рынок новых видов перевозок или сопутствующих услуг;
- «диверсификация» применяется для устранения зависимости АТО от какой-либо определенной АТУ, или какого-либо рынка.
Прогнозирование деятельности АТО с учетом конкурентной среды на рынке АТУ основано на подходе, сформулированном М. Портером в виде матричной модели конкурентных преимуществ (рис.7.4). Конкурентные преимущества выражаются стратегиями лидерства, дифференциации или концентрации.
При изложении матричных методов прогнозирования следует отметить, то общее, что их объединяет. На поле матрицы, характеризующее одновременное изменение двух параметров (например, продукт и рынок), определяется квадрант, в котором, по мнению экспертов, находится АТО.
Для этого квадранта формулируется стратегия поведения, и намечаются мероприятия по укреплению или улучшению позиций организации. На подобных принципах построены SWOT - анализ, PEST – анализ, SNW – анализ и другие.
Указанные матричные модели чаще всего применяются при стратегическом планировании.