20. Планування як загальна функція менеджменту. Сутність і зміст планування як функції менеджменту, його види та їхній взаємозв’язок.

Планирование - это определение системы целей функционирования и развития организации, а также путей и средств их достижения. Любая организация не может обходиться без планирования, так как необходимо принимать управленческие решения относительно:

-распределения ресурсов;

-координации деятельности между отдельными подразделениями;

-координации с внешней средой (рынком);

-создания эффективной внутренней структуры;

-контроля за деятельностью;

-развития организации в будущем.

Планирование обеспечивает своевременность решений, позволяет избегать поспешности в решениях, устанавливает четкую цель и ясный способ ее реализации, а также даст возможность контролировать ситуацию.

В общем, в процессе планирования можно выделить:

-процесс целеполагания (определение системы целей);

-процесс сочетания (координации) целей и средств их достижения;

-процесс развития или единство существующей системы работы организации с ее будущим развитием.

Целеполагание - это процесс разработки системы целей, начиная от общих целей организации и заканчивая целями отдельных ее подразделений. 

Весь процесс планирования в организации разделяется на два уровня: стратегический и оперативный. Стратегическое планирование - это определение целей и процедур организации в долгосрочной перспективе, оперативное планирование - это система управления организацией на текущий период времени. Эти два вида планирования соединяют организацию в целом с каждым конкретным подразделением и являются залогом успешной координации действий. 

21. Класифікація організаційних структур управління, їх переваги та недоліки.

Теория менеджмента выделяет два класса организационных структур управления производством

1. Бюрократические структуры.

2. Адаптивные структуры.

Главные понятия бюрократического типа структуры управления – рациональность, ответственность и иерархичность. Сам М. Вебер считал центральным пунктом концепции исключение смешивания «человека» и «должности», потому что состав и содержание управленческих работ должны определяться исходя из потребностей организации, а не людей, которые в ней работают. Четко сформулированны распоряжения по каждой работе (что необходимо делать и какими приемами) не оставляют место для проявления субъективизма и индивидуального подхода.

Бюрократические структуры управления показали свою эффективность, особенно в больших и сверхбольших организациях, в которых необходимо обеспечивать согласованную, четкую работу больших коллективов людей, которые работают на единственную цель.

Очевидно, что бюрократический тип структуры не способствует росту потенциала людей, каждый из которых использует только ту часть своих способностей, что непосредственно нужна для выполняемой работы. Понятно также, когда вопросы стратегии и тактики развития организации зарождаются лишь на высшем уровне, а все другие уровни заняты исключительно использованием «предоставленных сверху» решений, теряется общий управленческий интеллект (который рассматривается сегодня как важнейший фактор эффективного управления).

Еще один изъян структур бюрократического типа – невозможность с их помощью управлять процессом изменений, направленных на совершенствование работы. Функциональная специализация элементов структуры приводит к тому, что их развитие характеризуется между отдельными частями структуры, несогласованность в их действиях и интересах замедляет прогресс в организации.

Адаптивные (органические) организационные структуры разрабатываются и внедряются с целью обеспечения возможностей реагировать на изменения внешней среды и внедрять новую наукоемкую технологию.

. Организационные структуры, которые базируются на целях и предположениях, радикально отличаются от положенных в основу бюрократических структур. Однако адаптивные структуры нельзя в любой ситуации считать эффективнее, чем бюрократические.

В иерархическом построении и уровни управления, которые отображают производственно-хозяйственную структуру организаций, создают линейную структуру управления. Необходимость переработки информации, налаживание связей, обеспечение производственно-хозяйственной деятельности, обусловили появление функциональных служб, штабов в системе управления, которые создали функциональную структуру управления. Совокупность линейных и функциональных органов составляет организационную структуру управления

Таким образом, существуют две основных структуры управления – линейная и функциональная, а все другое разнообразие существующих структур является результатом комбинации эти двух основных типов.

Линейный тип организационной структуры управления характеризуется линейными формами связи между звеньями управления и, как следствие, концентрацией всего комплекса функций управления и выработки управленческих действий в одном звене управления.

Линейная структура управления складывается из взаимоподчиненных органов в виде иерархической лестницы. Каждый управленец подчиняется только одному менеджеру, и все связи с высшими уровнями управления происходят через него

Эта структура характеризуется простотой, четкостью и вразумительностью взаимоотношений звеньев и работников управления. Но в связи с тем, что линейная структура требует слишком высокой компетентности руководителя по всем вопросам, то она может использоваться лишь в условиях относительно простой системы организации с постоянными условиями, заданиями и функциями менеджмента.

Функциональный тип организационной структуры управления производством. При таком управлении предусматривается, что каждый орган управления (или исполнитель) специализируется на выполнении отдельных видов управленческой деятельности (функций). Выполнение указаний функционального органа в пределах его компетенции является обязательным для производственных подразделов.

Многолетний опыт использования линейно функциональных структур управления показал, что они наиболее эффективны там, где аппарат управления вынужден выполнять множество рутинных, часто повторяемых процедур и операций при сравнительной стабильности управленческих заданий и функций: с помощью твердой системы связей обеспечивается четкая работа каждой подсистемы и организации в целом. В то же время оказались и существенные недостатки, среди которых в первую очередь определяют такие: невосприимчивость к изменениям, особенно под воздействием научно-технического и технологического прогресса; системы отношения между звеньями и работниками аппарата управления, обязанными сурово придерживаться правил и процедур; медленное передавание и переделывание информации через множество согласований (как по вертикали, так и по горизонтали); замедление процесса управленческих решений.

Еще одной разновидностью бюрократического типа является структура, которая в зарубежной литературе получила название дивизиональной. Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизиональной структурой становятся не руководители функциональных подсистем, а управляющие производственными отделениями. Структуризация организации по отделам происходит, как правило, по одному из трех критериев: по видам продукции, которая выпускается, предоставлением услуг (продуктовая специализация), за ориентацией на те или другие группы потребителей (потребительская специализация). Такой подход обеспечивает более тесную связь с потребителями и рынком, существенно ускоряя реакцию организации на изменения, которые происходят во внешней среде