11. Управление инновационными проектами.

Внешние и внутренние участники инновационного проекта Среди внешних контрагентов, обеспечивающих потребность пред- приятия в прикладных исследованиях и услугах по внедрению, наиболее существенную роль играют следующие основные типы участников.

Внешние контрагенты инновационной деятельности предприятия

Участники инновационной деятельности

Краткая характеристика

Венчурные инновационные фирмы Фирмы, специализирующие на разработке материально-технических инноваций достаточно высокой степени радикальности

Венчурные внедренческие фирмы Фирмы, обеспечивающие разработку инновационных проектов и их научно-техническое сопровождение при внедрении

Инжиниринговые фирмы Фирмы, предоставляющие производимые услуги участникам инновационной деятельности (например, проектирование узлов прототипов, проведение конкретных исследований и т.д.)

Спиннинговые фирмы и подразделения Фирмы, или подразделения, специализирующиеся на

коммерциализации инноваций, в том числе и собственных Спиноффы Фирмы или подразделения, специализирующиеся на поиске коммерческих приложений инноваций вне

сферы основного ее назначения (научно-технический перенос) или коммерциализация побочных эффектов/продуктов инновационной деятельности

Консорциумы (пулы) Временные соглашения между промышленными предприятиями, финансовыми структурами, научно-исследовательскими организациями с целью осуществления крупных инновационных проектов

Малые инновационные группы и/или индивидуальные исследователи

Группы разной степени структурированности и отдельные инноваторы, привлекаемые предприятием к реализации конкретных проектов

В результате интенсивной инновационной деятельности и концентрации ее субъектов, а также инновационного персонала в определенных регионах могут возникать технопарковые структуры и технополисы, впрочем, представляющие собой, скорее социальные формы и последствия инновационной деятельности, чем организационные единицы, участвующие в инновационном процессе. Достаточно сложен и внутренний спектр участников инновационной деятельности.

Участники инновационной деятельности

Можно утверждать, что при осуществлении инновационной деятельности, как ни в какой другой сфере, уместна матричная схема

Команда проекта

Организации-исполнители

Заказчик

Разработчик

(энтузиаст-генератор идей)

Проект-менеджер

(посредник-интегратор)

Поддерживающие

структуры

(проектировщики, информзвезды, спинниги и спиноффы)

“Крестный отец” Экспертный

совет

Инвестор

(“бизнес-ангел”)

Ресурсы,

Поддержка организации взаимосвязи собственно исследовательско-инновационных, маркетинговых, технологических и планово-экономических структур предприятия. Под матричной схемой (интеграцией) мы понимаем функционирование подразделения, как правило, временного характера, в состав которого входят сотрудники различных организационных структур предприятия, но при этом его руководитель обладает правами, аналогичными правам руководителя функционального подразделения. Этим не исчерпываются внутренние и внешние взаимозависимости в процессе осуществления нововведения. Представление о комплексе программ, выполнение которых входит в разработку товарно-продуктной инновации, дает схема этого процесса. Требованию матричной организации нововведенческой деятельности предприятия наилучшим образом отвечает ее осуществление в форме инновационных проектов. Сеть программ, составляющих типичную программу разработки нового продукта

Инновационный проект - принципы и методы управления В настоящее время управление проектами представляет собой динамично развивающуюся отрасль организационно-экономической науки, в которой различаются экономические и неэкономические проекты. Среди экономических проектов, которыми охватывается фактически весь спектр форм развития предприятия, особо выделяются инновационные проекты, при планировании и реализации которых наиболее явно проявляются особенности проектной организации работ.

Среди прочих классификационных признаков проектов Г. Дитхелм выделяет:

 масштаб (по признаку объема финансирования);

 степень институализации – внешние и внутренние по отношению

к организации, их осуществляющей;

 степень новизны (новаторские и рутинные);

 промышленные, государственно-общественные и международ-

ные;

 проекты, выполняемые с субподрядчиками, и проекты, контро-

лируемые на договорных основах несколькими организациями.

Инновационный проект представляет собой систему стратегических и тактических задач и ориентиров, а также программ по их достижению, оформленных документально, которые включают взаимоувязанные по финансам, срокам и исполнителям, однако, в достаточной степени не- зависимые мероприятия по организации, финансированию, исследованию, строительству, производству, маркетингу, направленные на разработку и коммерциализацию конкретной инновации. В рамках инновационного проекта реализуются следующие управ-

ленческие функции:

 анализ и планирование;

 организация и координация;

 руководство и сотрудничество (как внутри организации, так и

вне ее);

 мониторинг и оценка результатов.

Назначение инновационных проектов заключается в достижении конкретизированных стратегических целей предприятия путем осуществления отдельных инноваций в рамках существующих ограничений. К последним относятся, прежде всего, финансовые ресурсы, кадры и время осуществления.

Особо подчеркивается относительная уникальность каждого проекта и его независимость от прочих видов и направлений бизнес-активности и исследовательской деятельности предприятия. Впрочем, Дитхелм, который придерживается этой точки зрения, вместе с тем отмечает: “... в проектах, вне зависимости от осуществляющих их организаций, имеется ряд типовых этапов и действий. Таким образом, менеджмент проектов в определенных областях также подвержен стандартизации в том, что касается методов и способов его осуществления”. Именно наличие в проектах предсказуемых этапов и стандартизованных мероприятий позволяет говорить об их планируемости и управляемости. Исходя из особенностей инновационного целеполагания (см. главу, посвященную свойствам инноваций), можно отметить двойственный характер цели инновационного проекта: коммерциализуемое удовлетворение конкретной общественной потребности (конечная цель) и получение принципиально нового научно-технического результата либо в качестве промежуточного итога, любо в качестве результата, выражающегося в созданном нематериальном активе предприятия. Таким образом, инновационный проект предполагает:

 наличие обусловленных стратегией предприятия конкретных целей и задач;  комплекс научно-исследовательских, опытно-конструкторских, организационных, строительных, производственных, маркетинговых и финансовых мероприятий, направленных на разработку и внедрение новшества;

 определенные сроки и ресурсы осуществления проектных меро-

приятий;

 управление, организацию и координацию реализации проекта;

 комплекс плановой и отчетной документации, обеспечивающей и подтверждающей реализацию проекта (последнее важно с точки зрения налогообложения проектных затрат, см. выше);

 текущий мониторинг и оценку хода выполнения этапов и итогов

проекта, базирующиеся на принятых критериях.

Исходя из всего вышеизложенного инновационный проект может быть определен как комплекс целенаправленных, взаимообусловленных мероприятий, в существенной мере уникальный и автономный, спланированный и документально зафиксированный, направленный на разработку и/или внедрение новшества товарного или технологического характера, ограниченный по срокам и ресурсам. Необходимо отметить следующие принципы управления инновационным проектом:

 альтернативный выбор объекта проектирования (цели проекта) в

рамках общего финансирования и структуры инновационной деятельности

предприятия;

 гибкое планирование инновационного проекта;

 целевая ориентация проекта на вероятностный результат инно-

вации и сбалансированность затрат и рисков с ожидаемой эффективностью

инновации;

 полнота цикла управления проектом в рамках поставленной цели

и избранной инновационной стратегии развития;

 поэтапное (но не линейное) осуществление и контроль иннова-

ционного проекта;

 внимание к побочным эффектам инновационного проекта;

 обратная динамика распределения рисков и финансирования по

этапам проекта;

 возможность мягкой реструктуризации инновационного коллек-

тива в ходе разработки проекта.

Впрочем, особенности проектной организации работы наиболее ярко проявляются в методах, которыми она осуществляется. Дитхелм отмечает семь таких методов:

 соучастие;

 использование команд;

 стимулирование творчества;

 визуализация и презентация;

 сетевое мышление;

 семинары в качестве инструментов менеджмента проектов;

 процесс упрощения.

Остановимся на тех из них, которые, с нашей точки зрения, определяют специфику проектной организации труда. Отличительной чертой проекта является осуществление его командой, а не функциональным отделом. Команда инновационного проекта представляет собой временное организационное объединение сотрудников, входящих в различные функциональные структуры, с целью разработки конкретной инновации. Таким образом, речь идет о матричной структуре инновационного проекта, менеджер-интегратор которого обладает правами функционального руководителя. Причинами целесообразности командной организации выполнения проектов являются их комплексность, часто междисциплинарный характер решаемых проблем, новизна и, следовательно, особо острая необходимость увеличения творческого потенциала сотрудников как за счет эффекта синергии, так и за счет “тощей” (по Друкеру) организационной иерархии команды, преобладания горизонтальных связей, отсутствия таких сдерживающих творчество факторов, как стереотипы, рутинные процедуры и утрачивающие в условиях инновации свою позитивную составляющую

организационные установки. Ф. Янсен отмечает: “Чем более инновационным является проект, т.е. чем более значительно он отличается от другой продукции компании, тем более независимой от остальной организации должна быть команда, работающая над этим

проектом, тем большую степень ответственности должны нести члены этой команды за результаты, тем большие властные полномочия должен иметь руководитель, отвечающий за проект”. Командная организация способствует развитию организационных составляющих инновационных ресурсов за счет развития ощущения причастности к проекту в различных подразделениях предприятия, сотрудники которых входят в состав команды проекта и могут лично популяризировать его достижения, что представляет собой не только внутреннюю рекламу, но в какой-то мере формирует чувство “общего дела”, снижает ревнивое отношение к проекту со стороны функциональных и производственных подразделений. Таким образом, командная организация труда положительно влияет на инновационность культуры организации. Она способствует также преодолению организационного сопротивления инновации как за счет отсутствия такового внутри проектной команды, которая формируется из сотрудников, принимающих идею проекта и чувствующих свою компетентность для работы над инновацией, так и за счет снижения внешнего сопротивления, причины которого во многом сводятся к ощущению чужеродности и опасности для собственного положения. Дитхелм перечисляет следующие причины организационного сопротивления, исходящего извне проекта:  недостаточное вовлечение заинтересованных лиц рождает анти-

патию к идее проекта;

 идея проекта становится причиной конфликта интересов разных

лиц;

 идея проекта оценивается как небезопасная;

 идея проекта пробуждает зависть (успех будет сопутствовать

другим);

 сотрудники загружены полностью, и у них нет необходимости в

новых идеях;

 сама идея соблазнительна, но существует страх перед последую-

щим шагом в рамках стратегического хода событий.

Очевидно, что командная организация труда в наибольшей степени снижает негативные проявления этих опенок по сравнению с линейной или функциональной, способствует, таким образом, развитию организационной составляющей инновационных ресурсов. В команде возникают лучшие возможности для стимулирования творчества сотрудников и развития у них холистического (целостного) мышления (соответствующий термин Дитхелма – “сетевое мышление”). Подтаковым мы понимаем способность синтезировать решения “в рамках широкого диапазона действий и отношений”, максимально охватывая проблематику проекта.

Планирование проекта не должно носить жесткого характера. Фактически речь идет об индикативном характере планирования инновационного проекта, которое целесообразно осуществлять в рамках трехуровневого сценария (оптимистический, наиболее вероятный, пессимистический) по основным характеристикам: результат (качество), время, затраты. Таким образом, справедливо говорить о гибком характере планирования инновационных проектов. Соответствующим образом целесообразно осуществлять контроль выполнения проектов и его этапов. В связи с тем, что одна из целевых характеристик проекта может иметь приоритетное для предприятия значение (сам инновационный результат и его качество, время, затраты), планирование может предполагать более жесткое определение целевых параметров приоритетной характеристики, допуская при этом широкий диапазон по

неприоритетным целевым показателям. В этом смысле различают планирование инновационных проектов:

 по качеству (предполагая, что какой-либо результат, так или

иначе, будет получен);

 по затратам;

 по времени.

Выше, при рассмотрении свойств инновации, достаточно подробно показаны особенности инновационного целеполагания и контроля. В отличие от обычных бизнес-процессов, где вся триада целей может быть объектом жесткого контроля, в инновационном проекте, особенно при рассмотрении его промежуточных итогов (поэтапный контроль, контроль 50:50, т.е. контроль по израсходовании 50% бюджета или по выполнении половины работ), собственно инновационный результат не имеет явного характера и дальнейшие перспективы инноваций чаще всего не однозначны. В связи с этим контроль хода выполнения инновационного проекта должен иметь содержательный, конструктивный характер. Дитхелм отмечает, что ошибочно рассматривать проект в качестве “дисциплинарного инструмента руководства предприятия”. Сложность и комплексность проблем, которые подвергаются контролю, требуют скорее не измерения, а обсуждения получаемых результатов. Поэтому в качестве специфической формы контроля инновационных проектов могут выступать семинары по этапам работ (“milestone conferences”).

Выделяются следующие виды таких семинаров:

 по выработке концепции и плана;

 по разрешению проблем;

 по принятию решений;

 по разрешению конфликтных ситуаций и т.д.;

 заключительный.__

Исходя, из решаемых семинаром задач они могут иметь инсценированный (спланированный), частично инсценированный и открытый характер.

В ходе семинаров могут использоваться техника «мозгового штурма» и

другие виды активизации творческого подхода их участников. Семинары помогают также осуществлять важный принцип реализации проектов – их гласность (“визуализация и презентация” в терминологии Дитхелма, сужающей, с нашей точки зрения, проблему). Успехи в ходе выполнения проекта должны становиться достоянием персонала организации, что способствует повышению его престижа и заинтересованности в общем его успехе, а следовательно, пробуждает желание и стремление к сотрудничеству с командой проекта.

Факторы, влияющие на инновационный процесс

Предприятия могут заниматься инновациями по многим причинам. Их целями могут быть продукция, рынки, эффективность, качество или способность к обучению и осуществлению перемен. Установить мотивы инновационной активности предприятий и их значимость полезно для ис­следования сил, движущих инновационные процессы, такие, как конкурен­ция и возможности выхода на новые рынки.

Инновационная деятельность может сдерживаться многими факторами. Существуют причины, по которым она вообще не начинается, и факторы, замедляющие такую деятельность либо отрицательно влияющие на нее. Сюда входят экономические факторы, такие, как высокие цены или отсутствие спроса; факторы, специфические для данного предприятия, на­пример недостаток квалифицированного персонала или знаний; либо зако­нодательные факторы, такие, как регламенты или налоговые установления.

Влияние на инновационную активность оказывает также способность предприятий использовать ее результаты для получения выгоды. Если, ска­жем, предприятия не в состоянии защитить свои инновации от копирования конкурентами, у них будет меньше стимулов заниматься ими. С другой сто­роны, если производство хорошо работает и без формальной защиты, особые усилия по ее обеспечению могут затормозить приток знаний и технологий и повысить цены на товары и услуги.

Управление рисками в инновационном процессе

Введение в теорию управления рисками

Инновационная деятельность характеризуется высоким уровнем неопределенности динамики всех факторов, определяющих ее результаты. Инновации в отличие от стабильных процессов могут заканчиваться полной неудачей. Тем не менее, все большее число предпринимателей, приступая к реализации нововведений, предпочитают просчитать свои риски и шансы, предусмотреть "узкие места" и попытаться снизить возможные негативные отклонения.

Риск в организациях возникает в силу неопределенности условий и процессов деятельности организаций. Очевидно что инновационная деятельность, вносящая существенные и порой радикальные изменения в производственные процессы, существенно увеличивает неопределенность динамики результатов деятельности организации. Рост неопределенности повышает риск неудачного результата инновации.

Управление рисками исходит из предположения, что при реализации инновационных проектов потери ( далеко не всегда экономические ) все-таки возникают. Они неизбежны, но их величину можно ограничить Применение методов управления рисками приводит к тому , что размер потерь становиться сопоставимым с тем выигрышем который принесет инновация. Поэтому одним из основных вопросов при управлении рисками является сопоставление и оценка полезности и меры риска при реализации инновации.

Полезность инновации – категория, которую применяют для характеристики результатов и эффективности инновационной деятельности. Эта категория позволяет количественно описать соотношение затрат и усилий на реализацию инновационного проекта, с одной стороны, и его результаты - с другой.

Главным методологическим принципом управления инновационными рисками является обеспечение сопоставимости оценки полезности и меры риска за счет измерения обоих этих показателей в общих единицах измерения.

Риск инновационной деятельности возникает тогда, когда существует более одного варианта реализации нововведения, при этом варианты имеют различные оценки полезности с точки зрения инноватора.

Если реализация инновации возможна единственным образом, и не зависит ни от состояния внешней среды, ни от внутренних параметров самой инновации, то тогда нельзя судить ни об управлении риском вследствие безальтернативности инновационной деятельности, ни о существовании риска как такового. Как правило, задача управления риском не ставиться , если речь идет о директивных инновациях.

Возможна ситуация, при которой существует не единственный способ реализации нововведения, но с точки зрения инноватора все способы равнозначны. В этом случае также не имеет смысла говорить об управлении риском, поскольку сопоставление вариантов не позволяет выбрать наилучший.

Пример: Для запуска в производство новой контрольно-кассовой машины можно либо организовать собственное производство комплектующих, либо, получив лицензию на внешнеэкономическую деятельность, заключить договор о поставке с иностранным партнером. При этом экономические показатели обоих вариантов полностью совпадают. Если на менять систему критериев принятия инновационных решений, то инноватору при прочих равных обстоятельствах безразлично, какой из вариантов предпочесть. В этом случае либо вводят дополнительные критерии, позволяющие определить различия в полезности вариантов, либо решение принимается волевым путем, без применения теории управления инновационными рисками.

Риск и шанс инновационной деятельности

Риск инновационной деятельности определяется как возможность неблагоприятного осуществления процесса и/или результата внедрения нововведения. При этом благоприятность и не благоприятность оценивается в соответствии с теорией полезности.

Теория управления рисками оперирует также с категорией, обратной по своей сущности риску. Этой категорией является шанс, который определяется как возможность благоприятного существования процесса и/или результата нововведения. Шанс и риск образуют полную группу событий:

P (b) + P ( r) = 1 , где:

P (b) - вероятность риска (неблагоприятного исхода ) инновационной деятельности

P (r ) - вероятность шанса ( благоприятного исхода ) инновационной деятельности.

Шанс занимает одно из основных мест среди категорий управления рисками, поскольку в конечном итоге именно оценка шанса заставляет инноватора принять решение о введение нововведения.

Известный американский предприниматель Р. Гарст говорил: "Есть три причины необыкновенных успехов моей фирмы. Первая – я всю жизнь экспериментировал. Вторая – я всю жизнь экспериментировал. Третья – я всю жизнь экспериментировал. Из 10 экспериментов в 9 случаях я терпел убытки, но 10-й приносил мне такую прибыль, что она покрывала не только все предыдущие убытки, но и давала финансовый задел на последующие эксперименты.

Цели и задачи управления рисками.

Под управлением рисками в инновационной деятельности понимается совокупность практических мер, позволяющих снизить неопределенность результатов инновации, повысить полезность реализации нововведения, снизить цену достижения инновационной цели.

Снижение неопределенности результатов инновационной деятельности достигается созданием базы данных об инновационных проектах и накопление информации о реализованных инновациях .Но избыток информации о нововведениях не снижает неопределенности. Для управления рисками в инновационной деятельности необходимо обеспечение пригодности информации, т.е. достаточности для принятия решения.

Например, если предприятие решило выйти на новый для своей организации рыночный сегмент, то никакая самая совершенная информационная база о состоянии исходного сегмента на снизит неопределенности деятельности в новом сегменте, вся накопленная информация окажется непригодной для управления риском.

Рост полезности инновации напрямую связан с вариантностью реализации нововведения. Разработка вариантов осуществления инновационных проектов является основной задачей теории управления инновациями.

Цикл управления рисками инновационной деятельности включает в себя следующие этапы:

1.  Идентификация и классификация рисков

2.  Анализ и количественная оценка рисков

3.  Разработка стратегии управления рисками

4.  Мониторинг инновационного процесса и принятие тактических решений по управлению рисками

Задачи управления рисками в инновационной деятельности вытекает из стратегических целей инновационного развития, обеспечивая их реализацию. К числу основных целей управления рисками в инновационной деятельности относятся:

-  прогнозирование появления негативных факторов, влияющих на динамику инновационного процесса;

-  оценка влияния негативных факторов на инновационную деятельность и на результаты внедрения нововведений;

-  разработка методов снижения рисков инновационных проектов;

-  создание системы управления рисками.

Классификация и идентификация рисков

Классификация рисков представляет собой один из этапов анализа рисков, позволяющий в дальнейшем проводить идентификацию о оценку риска, а также разрабатывать методы управления ими. Классификация заключается в распределении рисков по группам на основе классификационных критериев. В зависимости от целей исследования на практике и в научной литературе используются различные классификации.

Встречаются классификации, основанные на различных видах деятельности ( финансовые риски, производственные риски, риски материально-технического снабжения др.)

Часто риски классифицируются по областям их проявления ( политические риски, социальные риски, природные риски и др. ).

В основе наиболее распространенной классификации лежит выделение чистых и спекулятивных рисков.

На принятие управленческих решений всегда влияет ряд факторов, изменить или ограничить действие которых невозможно. К числу таких факторов относятся налоговое законодательство, природно-географические условия, общественная модель, социальные услуги и др. Эти факторы порождают чистые риски.

Чистые риски обладают относительно постоянным характером проявления. Для их анализа и оценки широко используются методы математической статистики и теории вероятностей, поскольку их проявление, как правило, стабильно во времени или отличается определенной закономерностью. Стабильный и устойчивый характер динамики основных показателей чистых рисков позволяют называть их также статистическими рисками.

В отличие от чистых, спекулятивные риски в полной мере определяются управленческим решением. Нередко спекулятивные риски имеют неопределенный характер проявления, их аналитические оценки меняются с течением времени. Наиболее ярко спекулятивные риски проявляются в областях деятельности, которые зависят от рыночной конъюнктуры, Поэтому часто спекулятивные риски называют динамическими рисками. К спекулятивным рискам относятся:

-кредитный риск, представляющий собой опасность неуплаты основного долга и процентов;

-коммерческий риск, связан с производственно-хозяйственной или финансовой деятельностью, основной целью которых является получение прибыли;

-валютный риск это опасность валютных потерь , связанных с изменением курса иностранной валюты по отношению к национальной валюте при проведение внешнеторговых, кредитных, валютных, операций, операций на фондовых или валютных рынках;

-портфельные риски связаны с портфелем инвестиций.

Наиболее универсальный способ классификации основан на выделении операционной, финансовой и инвестиционной деятельности, поскольку именно эти виды деятельности определяют динамику и результаты производственных и инновационных процессов.

Инновационные риски ( риски инновационных проектов ) связанны с инновационной деятельностью, главной целью которой является реализация инновации. Инновационный риск является результатом совокупного действия всех факторов, определяющих различные виды рисков: валютных, политических, финансовых, предпринимательских и др. Поскольку инновационная и предпринимательская деятельность являются областью пересечения интересов различных сторон, преследующих противоречивые цели, невозможно разработать единую систему классификации рисков.

К рискам инновационных проектов следует отнести: