Розділ 3. Розробка заходів підвищення якості та конкурентоспроможності продукції пп «ссф-північ»

Ефективність та раціональність менеджменту в цілому залежить від правильності вибору операційної стратегії. Для розробки ефективної стратегії організації потрібно виявити можливості економічної системи по всіх компонентах бізнесу, визначити цілі та стратегію по кожному напрямку.

Підприємство має можливості швидкого розширення, виробничі площі це дозволяють. Мобільність та бажання виготовляти конкурентоздатну продукцію є позитивними факторами, що сприяють подальшому розвитку підприємства. Майже вся продукція реалізовується за готівковий рахунок що сприяє прискоренню обороту та удосконаленню технології за рахунок модернізації обладнання. Результати аналізу оперативної стратегії підприємства наведені в табл. 3.1

Таблиця 3.1

Головні цілі підприємства

Компоненти бізнесу	Ціль	Стратегія
Ринок	Збільшити обсяг продажу на 10 %	Проникнення на ринки інших великих міст.
Гроші	Покращити співвідношення між власним та позиченим капіталом	Залучати кошти працівників.
Виробництво	Покращити якість продукції	Автоматизувати операції та вдосконалити систему якості.
Люди	Підвищити кваліфікацію персоналу	Організувати стажування
Охорона навколишнього середовища	Зменшити негативний вплив виробництва на середовище.	Встановити систему очищення повітря.
Цінова політика	Зберегти досяжний рівень цін продукції.	Нарощувати обсяги виробництва і реалізації.
Розподіл	Використовувати прямий маркетинг збуту	Розширення мережі регіо-нальних аптечних складів.

Основним напрямком підвищення ефективності управління виробництвом ПП «ССФ-ПІВНІЧ» буде впровадження системи операційного менеджменту “Точно в строк” (Just In Time) — найпоширеніша у світі концепція логістики, що вимагає доставки матеріалів, товарів та послуг саме у той час, коли вони стають потрібні для роботи чи процесу з використанням мінімальних матеріально-товарних запасів.

Система “Точно в строк” передбачає виробництво того, що необхідно, коли необхідно, і не більше того, що необхідно. Усе, що більше мінімально розрахованої кількості, розглядається як утрати, тому, що труд і матеріали, витрачені на те, що не є необхідним і не може бути використане в даний час.

Для регулювання виробничих потоків операційної системи “Точно в строк” використовують сигнальні знаки, наприклад, картку-завдання, порожній контейнер, порожнє місце для зберігання, світовий чи звуковий сигнал, різнокольорові шари та ін.. Система знаків для дозволу обробляти вироби, поставляти їх на наступні операції була розроблена в Японії, та отримала японську назву “Канбан”, що в перекладі означає знак.

Карткова система “Канбан” забезпечує сигнальний дозвіл на здійснення певних операцій на попередніх стадіях виробничого циклу, навидь до здійснення постачання ззовні, і одночасно використовується для визначення між операційних матеріальних запасів, які мінімізуються пропорційно до щоденного попиту на виріб, але без яких система “Точно в строк” не функціонує.

За прогнозом відділу маркетингу планується кожен робочий день продавати 100 індикаторів стерилізації. Трудомісткість виготовлення одного виробу 0,2 нормо-год. Робочий день триває 8 год. Тоді кількість карток “Канбан” чи кількість контейнерів між даними двома операціями, в разі місткості контейнерів 10 шт. складе:

0,2*12,5 = 2,5 = 3 картки Канбан

Як бачимо, при здійсненні простих арифметичних дій щодо узгодження вимірів часу, немає значення за який час прогнозувався попит на деталі. Округлення потреби в картках до цілого числа можна розглядати як страховий запас виробів для згладжування можливих коливань погодинного попиту на вироби.

Хоча при будь-якій ємності контейнерів (С) кількість карток “Канбан” (k) і відповідно кількість контейнерів не змінюється, збільшення ємності контейнеру (С) веде, як до збільшення між операційних запасів (Z), так, і до збільшення терміну виконання замовлення щодо заповнення одного контейнера (L) Міжопераційний запас (Z) розраховується за формулою (3.1):

Z = k *C (3.1)

В нашому випадку k =3 картки “Канбан”, tшк = 0,2 нормо-години на одну шт. виробу.

При збільшенні С з 10 до 100 шт., між операційний запас відповідно збільшиться з 30 до 300 шт. (Z = 3 · 10 = 30;Z = 3 · 100 = 300), термін виконання замовлення щодо заповнення одного контейнера збільшиться відповідно з 2 до 20 годин робочого часу (L = 0,2 · 10 = 2; L =0,2 · 100 = 20).

Потрібно враховувати, що при збільшенні ємності контейнеру, не тільки збільшуються запаси і термін заповнення одного контейнера, а також знижується ризик коливання попиту, що є запобіжним заходом зупинки виробництва у разі відсутності попиту в окремі години робочої зміни, що є дуже важливим чинником вибору оптимальної ємності контейнеру. Так, збільшення терміну заповнення контейнеру з 2 до 20 годин відіграє роль згладжування попиту, практично гарантує безупинну роботу операційної систем, особливо, якщо налагодити її функціонування на занижений згідно ринкового рівень прогнозного попиту. Тоді за виробом з боку споживачів завжди буде спостерігатися невелика черга, а система “Точно в строк” буде безперервно працювати, як потокова лінія, яка готова до зупинки в разі зникнення попиту.

В результаті проведених досліджень особливостей побудови операційної системи “Точно в строк” з використанням математичної моделі розрахунку карток “Канбан” було зроблено висновки щодо відсутності впливу ємності контейнерів на кількість карток при повній залежності кількості карток від трудомісткості обробки виробу на операції. Для розрахунку немає значення за який час прогнозувався попит на деталі. Головне здійснити узгодженість виміру термінів часу при здійсненні розрахунку карток “Канбан”. Незначні зайві запаси між операціями при визначенні потреби в картках “Канбан” шляхом округлення до більшого значення, також при збільшенні ємності контейнерів відіграє роль страхового запасу для згладжування різких коливань попиту.

З метою підвищення ефективності управління виробництвом ПП «ССФ-ПІВНІЧ» необхідно визначити резерви виробничого процесу, на які не звертає уваги керівництво підприємства. Так, відомо, що на підприємстві при виробництві виробів медичного призначення застосовується послідовно-паралельний вид руху партії деталей. Необхідно провести розрахунки з метою підтвердження його ефективності або пошуку більш ефективного методу.

Таблиця 3.2

Вихідні дані для розрахунку технологічного циклу обробки партії виробів

Показник	Операція
	1	2	3	4	5
Норма часу на виконання операцій, хв. Кількість верстатів, задіяних у процесі операційної обробки, одиниць	1 1	2 1	1 1	8 2	3 1

Технологічний цикл обробки всієї партії виробів за умови застосування різних видів поєднання операцій обчислюється за формулами:

– послідовне поєднання операцій

, (3.2)

де n – кількість предметів праці (виробів) у партії; m – кількість операцій технологічного процесу; t_і – тривалість обробки одного виробу на і-ій операції; м_і – кількість робочих місць, на яких виконується і-та операція.

Тоді Тпосл = 210 * (1 + 2 + 1 + 8/2 + 3) = 2310 хв.

Зобразимо технологічний цикл виробництва графічно (рис. 3.2- 3.4):

Тц

Рис. 3.2. Тривалість технологічного циклу при послідовному поєднанні операцій

– паралельне поєднання операцій

, (3.3)

де n_m – розмір передаточної (транспортної) партії; за умови передачі деталей з операції на операцію поштучно n_m= 1; t_б – найбільша тривалість однієї з виконуваних операцій, хв.

Тоді Тпар = 3 * (1 + 2 + 1 + 8/2 + 3) + (210 - 3) * 4 = 861 хв.

…

Тц

Рис. 3.3. Тривалість технологічного циклу при паралельному поєднанні операцій

– послідовно-паралельне поєднання операцій

(3.4)

де t_б , t_м – сума часу відповідно більших та менших операцій у технологічному циклі

Тоді Тп/п = 210 * (1 + 2 + 1 + 8/2 + 3) – (210 - 3) * 6 = 1068 хв.

Тц

Рис. 3.4. Тривалість технологічного циклу при паралельно-послідовному поєднанні операцій

Під час розрахунку тривалості виробничого циклу слід враховувати: середній між операційний час перерв та тривалість природних процесів

Середній між операційний час перерв складає 49хв., тривалість природних процесів складає 1 хв.

Тоді Тц посл = 2310 + 19 + 31 = 2360 хв.

Тц пар = 861 + 19 + 31 = 911 хв.

Тц п/п = 1068 + 19 + 31 = 1118 хв.

Тривалість циклу обробки транспортної партії виробів при:

– послідовному виді руху

, (3.5)

Тт посл = 3 * (1 + 2 + 1 + 8/2 + 3) = 33 хв.

– паралельному виді руху

, (3.6)

Тт пар = (1 + 2 + 1 + 8/2 + 3) + (3 - 1) * 4 = 19 хв.

– послідовно-паралельному виді руху

(3.7)

Тт п/п = (1 + 2 + 1 + 8/2 + 3) + (3 - 1) * 6 = 23 хв.

Кожний з видів руху має свої особливості:

при послідовному – устаткування не простоює, але цикл обробки найтриваліший;

при паралельному – технологічний цикл найкоротший, але простоює устаткування;

при послідовно – паралельному має місце компроміс між тривалістю технологічного циклу і простоями устаткування, але ускладнюється оперативне управління виробництвом

Отже, для нашого випадку більш ефективним буде застосування -паралельного виду руху партії деталей

Для забезпечення збалансованості між кількістю робочих місць і наявними трудовими ресурсами, раціональнішого використання резервів виробничого потенціалу та підвищення продуктивності праці застосовують атестацію і паспортизацію робочих місць

Організація робочого місця на ПП «ССФ-ПІВНІЧ» являє собою комплекс заходів, спрямованих на створення на робочому місці всіх необхідних умов для високопродуктивної праці, на підвищення його змістовності й охорону здоров'я робітника. Вона включає: вибір раціональної спеціалізації робочого місця і його оснащення устаткуванням, оснащенням і інвентарем; створення комфортних умов праці; раціональне планування; безперебійне обслуговування робочого місця по усіх функціях. Конкретний зміст робіт з раціональної організації робочих місць залежить від багатьох факторів: виду праці (розумовий чи фізичний, важкий чи легкий, різноманітний чи монотонний), умов праці (комфортні чи несприятливі), типу виробництва і т.д.

Всі перераховані вище заходи потребують фінансування, нижче буде приведено прогнозовані витрати на впровадження всієї системи якості протягом трьох періодів, прогнозується повне впровадження системи управління якістю протягом 1,5 років. В табл. 3.5 буде наведено загальний кошторис витрат по статтям.

Таблиця 3.5

Розподіл витрат на якість продукції

Графічно розподіл витрат наведено на рис. 3.5.

Рис. 3.5. Розподіл запланованих витрат на підвищення якості продукції

З таблиці видно що при впровадження системи контролю якості продукції, загальні витрати на підтримку якості будуть зменшуватися через зниження внутрішніх та зовнішніх витрат на дефект. Зниження внутрішніх та зовнішніх витрат на дефекти це буде результатом вміло проведеної політики з підвищення якості продукції підприємства через впровадження системи тотального контролю якості.

В табл. 3.6 ми розпишемо для аналізу по елементам кожну статтю витрат на підвищення якості продукції "Витрати на попереджувальні заходи"

Таблиця 3.6

Витрати на попереджувальні заходи, грн.

Витрати на попереджувальні заходи, грн..	1-6 міс. 2013	7-12 міс 2013	1-6 міс 2014
1. Витрати на упровадження нової системи якості	480	970	1620
2. Витрати, пов'язані з удосконаленням контрольно-вимірювальних приладів	990	1000	430
3. Витрати на збір даних	620	730	750
4. Інші витрати	90	60	40
Всього:	2310	2960	3130

Витрати на попереджувальні заходи будуть постійно зростати, бо необхідне постійне вдосконалення процесу і, для запобігання дефектів.

Для підприємства дешевше буде витрачати гроші на контроль ніж на ліквідацію результатів від дефектів продукції. На рис. 3.6 графічно зображено розподіл витрат на попереджувальні заходи.

Рис. 3.6. Заплановані витрати на витрат на попереджувальні заходи підприємства ПП «ССФ-ПІВНІЧ»

В табл. 3.7 ми розпишемо для аналізу по елементам кожну статтю витрат на підвищення якості продукції " Витрати на контроль " По витратам на контроль буде йти зростання до певної межі, поки рівень контролю за якість продукції не досягне певного (бажаного) рівня, при якому буде економічно не вигідно збільшувати витрати на цю статтю.

Таблиця 3.7

Витрати на контроль, грн.

Витрати на контроль, грн..	1-6 міс. 2013	7-12 міс 2013	1-6 міс 2014
1. Витрати, пов'язані з невпевненістю в надійності сировини	2680	2140	1700
2. Оплата праці персоналу, що виконує контроль техпроцесу	1450	2460	2920
3.Вартість зразків, підданих руйнуючому контролю	730	540	540
4. Інші витрати на контроль	90	60	40
Всього	4950	5200	5200

Нижче на рис. 3.7 зобразимо графічно розподіл витрат на контроль.

Рис. 3.7. Заплановані витрати на контроль підприємства ПП «ССФ-ПІВНІЧ»

В табл. 3.8 ми розпишемо для аналізу по елементам кожну статтю витрат на підвищення якості продукції " Внутрішні витрати на дефект "

Таблиця 3.8

Внутрішні витрати на дефект, грн.

Внутрішні витрати на дефект, грн.	1-6 міс. 2016	7-12 міс 2016	1-6 міс 2017
1. Вартість невиправленого браку	5890	4640	3830
2. Відновлення виробів	2620	2470	2160
3. Витрати через зниження цін на браковану продукцію	1990	1750	1580
4. Інші внутрішні витрати на дефект	960	940	850
Всього	11460	9800	8420

.

Аналізуючи таблицю можна говорити про зниження внутрішніх витрат на дефект, це буде результат від впровадження системи управління якістю. На рис. 3.8 графічно зображено розподіл витрат на внутрішні витрати на дефект.

Рис. 3.8. Внутрішні витрати на дефект, грн.

В таблиці 3.9 ми розпишемо для аналізу по елементам кожну статтю витрат на підвищення якості продукції "Зовнішні витрати на дефект"

Таблиця 3.9

Зовнішні витрати на дефект

Зовнішні витрати на дефект	2016	2017	2018
1. Витрати на сервісні служби протягом гарантійного терміну експлуатації	1480	1730	1860
2. Витрати на дослідження причин скарг	3010	750	940
3. Витрати на виявлення причин відмови замовника	2100	1980	1670
4. Інші витрати	410	320	490
Всього	5020	4780	4960

Рис. 3.9. Розподіл зовнішніх витратна дефект, грн.

Проведений аналіз виявив закономірності функціонування системи та взаємодію всіх факторів та елементів системи.

Комплексний підхід до рішення проблеми допоміг знайти вузькі місця в управлінні та вирішити конкретні питання планування діяльності підприємства.

У якості удосконалення діяльності підприємства вирішено прийняти впровадження системи операційного менеджменту “Точно в строк”, запровадити контроль якості, виявлено резерви виробничого процесу.

Якість товарів та послуг – це складний соціально-економічний феномен, в якому фокусується перехрещення інтересів споживача та виробника. На успіх на ринкові, тобто на успіх у споживача можуть розраховувати тільки ті виробники, які спроможні оперативно задовольняти різні і досить нестабільні потреби споживачів. Виграш конкретному виробникові забезпечують переваги його системи управління якістю.

Крім того, одним з напрямків удосконалення діяльності ПП «ССФ-Північ» може бути обслуговування медичної апаратури в процесі її використання медичними закладами.

Дійсно, якщо ці системи функціонують ефективно, то вони забезпечують скорочення виробничих витрат за рахунок їх зниження за такими позиціями, як відходи виробництва, усування браку, гарантійний ремонт виробів, доробка технічної документації, створення страхових запасів, відмови клієнту.