2.3 Аналіз впливу виробничих факторів на конкурентоспроможність досліджуваного підприємства
З метою проведення стратегічного аналізу підприємства проведемо аналіз конкурентоспроможності організації.
В стратегічному управлінні найчастіше конкурентоспроможність розглядається в двох аспектах [7]:
1) конкурентоспроможність товару (продукції) тобто ступінь його відповідності на певний момент вимогам цільових груп споживачів або обраного ринку за найважливішими характеристиками: технічними, економічними, екологічними тощо.
2) конкурентоспроможність підприємства — це рівень його компетенції відносно інших підприємств-конкурентів у нагромадженні та використанні виробничого потенціалу певної спрямованості, а також його окремих складових: технології, ресурсів, менеджменту (особливо — стратегічного поточного планування), навичок і знань персоналу тощо, що знаходить вираження в таких результуючих показниках, як якість продукції, прибутковість, продуктивність тощо.
Розглянемо складові діяльності підприємства ПП «ССФ-Північ» та проведемо портфельний аналіз за допомогою матриць БКГ та МакКінсі з метою виявлення вузьких місць у виробництві. В якості стратегічних одиниць бізнесу приймемо напрями діяльності підприємства, а саме:
1 – реалізація виробів медичного призначення
2 – реалізація діагностичних наборів та контрольних матеріалів
3 – реалізація лабораторних реагентів
4 – реалізація хімічних реактивів
5 – реалізація лабораторного посуду
6 – реалізація медичної техніки та запасних частин до неї
7 – реалізація стоматологічної техніки і матеріалів
8 – медичних меблів
9 – реалізація інструментарію зарубіжних та вітчизняних робітників
10 – реалізація дезінфекційних та лікарських засобів
Таблиця 2.5
Вихідні дані про продаж, розмір і темпи росту ринків
Номер СБО |
Обсяг продаж організації, тис од |
Обсяг продаж головного конкурента, тис од |
Ємність ринку, тис од |
Темп росту ринку, % |
Відносна доля ринку |
Доля ринку |
1 |
1176 |
2555 |
420 |
97,4 |
0,46 |
2,80 |
2 |
1358 |
570 |
4080 |
99,1 |
2,38 |
0,33 |
3 |
70 |
528 |
980 |
112,3 |
0,13 |
0,07 |
4 |
836 |
384 |
2860 |
103,5 |
2,18 |
0,29 |
Продовження табл. 2.5
5 |
558 |
2325 |
3120 |
130 |
0,24 |
0,18 |
6 |
250 |
336 |
2500 |
113,2 |
0,74 |
0,10 |
7 |
228 |
285 |
1970 |
99,6 |
0,80 |
0,12 |
8 |
82 |
144 |
1030 |
108,3 |
0,57 |
0,08 |
9 |
620 |
369 |
2400 |
97,1 |
1,68 |
0,26 |
10 |
295 |
1577 |
2145 |
107,4 |
0,19 |
0,14 |
Таблиця 2.6
Експертні оцінки привабливості ринків
Характеристика привабливості |
Вага |
Номера СБО |
|||||||||||||
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
8 |
9 |
10 |
||||||
1.Розмір і темп росту ринку |
0,4 |
2 |
3 |
9 |
4 |
4 |
9 |
4 |
8 |
2 |
7 |
||||
2.Якість ринку |
0,2 |
1 |
1 |
9 |
3 |
4 |
8 |
3 |
7 |
1 |
5 |
||||
3. Конкурентна ситуація |
0,3 |
2 |
3 |
8 |
5 |
5 |
9 |
2 |
5 |
1 |
8 |
||||
4.Вплив зовнішнього середовища |
0,1 |
4 |
5 |
9 |
9 |
6 |
10 |
2 |
8 |
6 |
3 |
||||
Сумарна зважена оцінка |
- |
2 |
2,8 |
8,7 |
4,6 |
4,5 |
8,9 |
3 |
6,9 |
1,9 |
6,5 |
||||
Таблиця 2.7
Експертні оцінки конкурентних позицій СБО
Характеристика позицій у конкуренції |
Вага |
Номера СБО |
||||||||||||||
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
8 |
9 |
10 |
|||||||
1.Відносна позиція на ринку |
0,35 |
2 |
8 |
2 |
8 |
2 |
3 |
5 |
4 |
7 |
1 |
|||||
2.Відносний потенціал виробництва |
0,2 |
2 |
9 |
1 |
9 |
2 |
4 |
4 |
2 |
7 |
2 |
|||||
3. Відносний потенціал НДДКР |
0,3 |
3 |
9 |
1 |
8 |
2 |
4 |
3 |
3 |
7 |
2 |
|||||
4.Відносний потенціал персоналу |
0,15 |
6 |
10 |
4 |
8 |
4 |
9 |
8 |
7 |
7 |
5 |
|||||
Сумарна зважена оцінка |
|
2,9 |
8,8 |
1,8 |
8,2 |
2,3 |
4,4 |
4,65 |
3,75 |
7 |
2,1 |
|||||
ВДР (відносна доля ринку СБО) розраховується за формулою (2.8):
(2.8)
де ОПСБО - прогнозований обсяг продаж даного СБО;
ОПКОНКУР – прогнозований обсяг продаж головного конкурента.
ДР (доля ринку) розраховується за формулою (3.2):
(2.9)
де ЄР – ємкість ринку.
Проведемо необхідні розрахунки та занесемо їх в таблиці 2.6-2.7. Для наочності зобразимо отримані результати у вигляді моделі (рис. 2.1).
Матриця "Бостон консалтинг груп" (БКГ) – (матриця "зростання ринку – частка ринку") призначена для класифікації стратегічних бізнес одиниць (СБО) організації за допомогою двох параметрів:
темпи зростання цільового сегмента (привабливість ринку);
частка ринку щодо найнебезпечнішого конкурента (конкурентоспроможність фірми).
Матриця БКГ
Відносна доля ринку
Т
емп
росту
ринку 6 5 3
високий 8
10
105
2 4 9 7 1
низький
2 висока 1 низька
Рис. 2.1. Матриця БКГ
Підприємство може розглядатися як сукупність так званих самостійних бізнес-одиниць (самостійних господарських підрозділів) – незалежні одна від одної сфери діяльності підприємства [20].
СБО повинні відповідати таким критеріям: обслуговувати зовнішній ринок; мати коло своїх клієнтів і конкурентів; керівництво СБО контролює всі фактори, які визначають успіх на ринку.
СБО розміщуються в матриці, яка складається з чотирьох зон (квадрантів). За термінологією БКГ вони отримали назву:
"Зірки" ("швидке зростання – висока частка") – товари-лідери на ринку, який швидко зростає. Їх потрібно підтримувати.
"Дійні корови" ("повільне зростання – висока частка") – джерело фінансових ресурсів організації, але за ними немає майбутнього.
"Знаки запитання" ("швидке зростання – мала частка") – товари цієї групи потребують чималих коштів на підтримку їхнього зростання. За певних інвестицій можуть стати зірками. Якщо їх не підтримати – еволюціонують до "собак". Тому потрібно визначитися з альтернативою: збільшити частку ринку чи деінвестувати.
"Собаки" ("повільне зростання – мала частка") – якщо немає вагомих причин, від них треба позбавитися, збереження таких товарів призводить до суттєвих фінансових витрат.
На основі аналізу товарного портфеля (набору) визначають можливі стратегії: "Зірки" – збереження лідерства. "Собаки" – покинутий ринок або низька активність. "Знаки запитання" – інвестування і селективний розвиток. "Дійні корови" – отримання максимального прибутку [14].
Майстерність керівника полягає в тому, щоб забезпечити безперервну появу нових "зірок", використовуючи те, що дають "дійні корови".
Хиба – матриця БКГ базується тільки на двох показниках: "відносна частка ринку" та "темпи зростання" [28].
За результатами аналізу становища різних СБО у рамках матриці БКГ, можна запропонувати такі стратегії для ПП «ССФ-Північ»:
Для СБО 2, 4 та 9 („важкі діти”) можлива стратегія росту та збільшення долі ринку, але тільки після детального вивчення для впевненості, що вони зможуть перетворитися в „зірки”. В іншому випадку потрібна стратегія „збору врожаю” або відділення СБО.
Для СБО 3, 5, 6, 8 та 10 („дійні корови”) варто притримуватись стратегії зберігання існуючої долі ринку. Рекомендується одержання максимально можливого прибутку в найкоротший термін. Не потрібно вкладати кошти в розвиток даних СБО - за ними немає майбутнього.
Для СБО 1 та 7 („собаки”) є такі варіанти стратегій: „збір врожаю”, продаж СБО чи перетворення його в окремо працюючу фірму, від них треба по можливості відмовлятися, якщо немає вагомих причин для їхнього збереження (можливе поновлення попиту, відносяться до соціально значимих продуктів і т.п.).
Матриця General Electric, або матриця Mc Kinsey, використовується при оцінці привабливості окремих стратегічних господарських одиниць на основі двох координат: вісь Х характеризує силу позиції стратегічних господарських одиниць в галузі, вісь У - привабливість галузі. Кожна з цих координат визначається з урахуванням декількох параметрів.
Стратегії, що рекомендуються для окремих квадрантів, можуть бути сформульовані таким чином:
1. Збереження і зміцнення позиції на ринку шляхом:
інвестування для забезпечення зростання з максимально можливою швидкістю;
концентрації зусиль по підтримці сильних сторін бізнесу.
2. Інвестування в боротьбу за лідерство; вибіркове інвестування в сильні сторони діяльності; зміцнення найуразливіших сторін діяльності.
3. Забезпечення вибіркового зростання шляхом:
спеціалізації на основі сильних сторін діяльності;
пошуку шляхів подолання слабких сторін діяльності;
відходу з ринку, якщо відсутні ознаки прийнятного зростання об'єму продажів.
4. Крупне інвестування в найпривабливіші ринкові сегменти; підтримка здатності протидіяти конкурентам; забезпечення високої прибутковості шляхом підвищення продуктивності.
5. Захист існуючих програм ринкової діяльності; концентрація інвестицій в сегменти, де прибутковість є високою і ризик відносно низьким.
6. Обмежене розширення діяльності, або «збір урожаю» забезпечується за рахунок пошуку шляхів розширення діяльності, не пов'язаної з високим ризиком, при цьому слід мінімізувати інвестиції і раціоналізувати всі виробничо-збутові операції.
7. Збереження позиції і перефокусування діяльності шляхом:
перенесення акценту на заробляння поточних грошей;
концентрації на привабливих сегментах;
захисти сильних сторін діяльності.
8. Головний акцент на заробляння грошей шляхом:
захисти позицій на самих прибуткових сегментах;
модернізації продуктової лінії;
мінімізації інвестицій.
9. Вихід з ринку. При цьому необхідно:
вчасно розпродати товари за вигідною ціною;
різко понизити постійні витрати, уникаючи при цьому інвестування.
Сьогодні існують різноманітні варіації матриці GE. В основі всіх їх лежить, як правило, прагнення збільшити число і різноманітність чинників, що враховуються в ході аналізу, або запропонувати більше варіантів стратегічних рішень для тієї або іншої позиції. На рис. 2.2 приведено матрицю GE-МакКінсі для аналізованого підприємства.
Привабливість Позиція в конуренції
ринку 10
1 6 2 3 3
висока
7
8
4 5 10 6
середня 4 5
4 2 7 78 9
низька 9 1
1
10 7 4 1
сильна середня слабка
Рис. 2.2. Матриця МакКінсі
Квадрати 1, 2, 4 – високий пріоритет інвестицій
Квадрати 3, 5, 7 – середній пріоритет інвестицій
Квадрати 6, 8, 9 – низький пріоритет інвестицій [37]
За результатами аналізу СБО на основі матриці Mc Kinsey (рис. 2.2) можна рекомендувати такі стратегії:
Для СБО 4, та 6 – стратегії росту/інвестування, підтримка здатності протидіяти конкурентам; забезпечення високої прибутковості шляхом підвищення продуктивності.
Для СБО 2 і 3 – селективне інвестування в залежності від ситуації на ринку, концентрація інвестицій у сегменти, де прибутковість є високою і ризик відносно низьким.
Для СБО 1, 5, 7, 8, 9 та 10 – „збір врожаю” за рахунок пошуку шляхів розширення діяльності, не зв'язаної з високим ризиком, при цьому варто мінімізувати інвестиції і раціоналізувати усі виробничо-збутові операції, або продовження діяльності без інвестицій
Отже, за результатами аналізу можна сказати, що портфель незбалансований: в ньому присутні „важкі діти", „дійні корови”, яких більшість та „собаки”, але зовсім відсутні „зірки ” (за матрицею БКГ).
Насторожує той факт, що половина проаналізованих СБО знаходяться на стадіях зрілості та спаду.
За матрицею МакКінсі на дуже привабливих ринках діє недостатня кількість СБО, а саме, два з десяти, а також потрібно звернути увагу на те, що багато СБО мають слабку конкурентну позицію.
Стратегічне управління, що здійснюється вищим керівництвом ПП «ССФ-Північ», допускає встановлення динамічної взаємодії організації з зовнішнім оточенням з метою з метою виявлення вузьких місць у виробництві.