Маркетинг взаимоотношений Учебное пособие

удовлетворить эти ожидания. Маркетологам в условиях МВО приходится действовать в режиме реального времени. Они больше не несут ответственности за навязывание товаров на рынке. Они принимают решения относительно того, каких покупателей стоит обслуживать, как это сделать и как привлечь больше покупателей (которые бы подходили под характеристики, определенные как лучшие для компании). Роль маркетологов по партнерским отношениям смещается с управления спросом и рентабельностью товара на сотрудничество с покупателями и управление прибыльностью покупателей. Теперь у маркетологов по партнерским отношениям намного более перспективные и далеко идущие задачи, чем раньше, затрагивающие практически все аспекты деятельности предприятия. Постепенно маркетологи по партнерским отношениям перестают быть стратегическими аналитиками и создателями системы коммуникаций и превращаются в операторов, всего процесса — весьма существенное изменение для многих.

3 ПРЕДПОСЫЛКИ ВНЕДРЕНИЯ КОНЦЕПЦИИ МВО В ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ТОРГОВОЙ КОМПАНИИ

Первый шаг в применении МВО должен начаться с признания того факта, что теперь технология дает компании возможность понимать, стимулировать и обслуживать отдельного покупателя как никогда раньше. В прежнюю эпоху маркетинга компании делили потребительский рынок на рыночные сегменты. Затем они определяли целевые сегменты, на которые ориентировали свою последующую деятельность, поскольку это позволяло создать для покупателей большую ценность в каждом сегменте по сравнению с работой на массового

21

покупателя. Эту эпоху можно было бы определить как аналоговую эпоху, где покупатели рассматривались по своей принадлежности к группе, и обращения делались к группе в расчете на то, чтобы повлиять на отдельные личности.

Войдите в эпоху цифровых технологий. Сейчас сегментация может продолжаться до тех пор, пока компания удовлетворяет отдельного покупателя. Успешного обслуживания и для удовлетворения индивидуального покупателя в течение всей покупательской деятельности, необходимы следующие предпосылки1 Технология: производства;

2Знания о покупателе;

3Доступность покупателя.

1 Технология производства

Большинство производителей разрабатывали проекты и производительные процессы для средних или длительных производственных циклов, а не для создания продукции на заказ конечного потребителя и сопровождения ее рядом услуг по доставке, подачи заказов, перевозке и оплаты по счетам по желаниям клиентов. Процессы проектирования и производства на данный момент используют принципы Систем Управления Качеством (TQM) и сокращения длительности цикла, но не ориентированы на массовое производство по индивидуальным заказам. Быстрое развитие технологии и сокращение затрат на хранение информации, обработку данных и коммуникации сделали возможным то, что раньше очень немногие считали реальным; производство и доставку товаров и услуг покупателям единственным в своем роде образом по ценам, которые могут себе позволить и покупатель, и поставщик. 1980-е гг. оказались тем десятилетием, когда качество перестало быть

22

доступным очень немногим и переместилось на потребительский рынок. В 1990-е гг. — это десятилетие, когда применение товаров и услуг переместилось (и перемещается) с хорошего удовлетворения потребностей большинства покупателей рыночного сегмента на полное удовлетворение потребностей каждого отдельного покупателя.

Оборудование и процессы, которые раньше использовались, не могли достичь экономичности проектирования, разработки и производства в кратковременном производственном цикле. Если был нужен костюм, выполненный отдельно на определенный размер, необходимо было быть готовы отправиться к портному, который сделает его конкретно для вас, и заплатить намного больше, чем если бы купили его в магазине готовой одежды. Сейчас в процессах конструирования и разработки участвуют встроенные вычислительные средства, и производственное оборудование позволяет гибкое производство небольших партий. Теперь производственный цикл может ограничиваться одной единицей, а затраты на производствоВто же времянебудут, посколькуотличатьсярынотк затратпредставляетсяна ма совоекак совокупностьпроизводство. весьма индивидуальных покупателей, постольку и технология позволяет обращаться и эксклюзивно обслуживать отдельных личностей. Двустороннее взаимодействие теперь обслуживает массовую персонализацию и предоставляет возможности маркетингу и производству ориентироваться на затраты серийного производства и массового маркетинга.

2 Знание покупателя

Знание компаниями своих покупателей и способность обслуживать их так, как они хотят, была ограничивающим фактором сегментации. Маркетинговые информационные системы, существующие в настоящее

23

время в большинстве компаний, как правило, нацелены на рыночные сегменты, включая потребности покупателя, его удовлетворенность и возможности конкурентов, но не на потребности отдельных покупателей. Было бы прекрасно, если бы целью бизнеса было удовлетворение потребностей сегментов, но это не так. Сегменты не тратят деньги; это делают покупатели. Однако информационные системы большинства компаний в лучшем случае дадут маркетологу всего лишь краткую справку (профильные характеристики) о покупателе и сведения об их покупках.

Если отправиться в свой любимый обувной магазин, ателье или парикмахерскую, лучшие владельцы будут знать имя, заведут разговор, связанный с предыдущими посещениями, будут в курсе покупательских предпочтений и, возможно, сделают что-нибудь неожиданное, например, добавят в покупку бесплатный рожок для обуви, галстук или лак для волос. Но если отправиться в местную фирму массовой торговли, можно быть почти уверенным, что они не знают имени, не заведут с осмысленной беседы и вообще не сделают для ничего, кроме того, что заберут ваши деньги. Так, мелкие предприятия имеют явные преимущества в обслуживании перед крупными. И поскольку все компании, в большей или меньшей степени, находятся в индустрии обслуживания, крупные потенциально находятся в невыгодном положении. Однако теперь технология позволяет этим компаниям использовать большее количество сведений о любом покупателе, чем имеется в магазинчике на углу. Технология может благоприятствовать и крупному оператору. Теперь массовые торговые компании имеют возможность предугадывать потребности отдельных покупателей. Когда они распахивают с утра свои двери, они могут знать заранее, кто придет. И в их распоряжении находятся приемы по обслуживанию каждого из этих покупателей, как они того по отдельности пожелают.

24

Знание и понимание покупателя проистекает из четырех главных свойств и возможностей организации:

1 Инфраструктура технологии, которая охватывает, хранит и обрабатывает данные, необходимые для извлечения знаний о покупателе, и архитектура технологии, которая размещает данные о покупателях в своем стратегическом ядре. В инфраструктуру и архитектуру должны входить хранилище данных, инструменты их добычи и деловые методы и технологии, обеспечивающие наличие информации о сделках с клиентами, связи, восприятии и поведении. Знание о покупателях без данных похоже на путешествие без компаса: вы должны куда-то попасть, но шансов на это у вас нет2 . Культура и руководство, которые подчеркивают значение знания и понимания покупателя в качестве краеугольного камня долговременной прибыльности бизнеса3 . Определенные стратегии компании по набору, обучению и сохранению специалистов, которые рассматривают покупателя как основное ядро своей работы4 Бизнес-процессы, моральное и материальное вознаграждение, которые придают особое значение четырем уровням обучения работе с покупателями для служащих компании:

1)индивидуальное обучение;

2)обучение работе в команде на предприятии;

3)групповое обучение взаимоотношениям между компанией и другими фирмами, с которыми она ведет дела, такими как поставщики и посредники распределительного канала;

4)групповое обучение работе с покупателями.

3 Доступность покупателя

Продолжение рыночной сегментации до уровня индивидуального покупателя затруднено вследствие ограниченности доступа к каналам связи и распределения.

25

Фрагментация средств массовой информации, стратегическое использование технологий прямого маркетинга, почтовая связь и Интернет на текущий момент устарели. Маркетологи давно жалуются, что фрагментация средств массовой информации делает их серийные покупки средств массовой информации слишком дорогостоящими и неэффективными. Вместо того, чтобы грустить о «старых добрых временах», следует обратить взгляд на «великие новые дни» перед нами. Продвижение покупок через средства массовой информации несомненно должны стать более обдуманными и сфокусированными, следует использовать технологию для того, чтобы подбирать, осуществлять и сообщать о покупках. Кроме того, использование информации и механизмов прямого маркетинга показало преимущества последнего перед средствами массовой информации в ориентации на индивидуального покупателя. Новые печатные технологии, такие как Indigo, могут изготавливать на заказ многоцветные почтовые образцы, что полностью удовлетворяет информационные потребности отдельного покупателя, по массовому виду тиража и в сравнимых объемах по тем же ценам возможно получить банку пива с своей фотографией, информационные бюллетени с информацией о компаниях в своем портфеле акций и туристские буклеты с описанием тех мест, которые может захотеться посетить, учитывая исторические маршруты путешествий и выказанные предпочтения. Интернет предлагает маркетологам огромное поле возможностей для доступа новых покупателей к коммуникационным и распределительным каналам. Доступ покупателей в режиме онлайн к домашним страничкам компании дает возможность ускорить покупательскую активность, повышая осведомленность и применяя даже опытные процессы, предлагая им собрать то, что им требуется, из

26

имеющихся в наличии компонентов, и исполняя заказ General Motors хорошо продумал эту возможность, разместив на своем сайте в сети более 70 тыс. страниц.

Маркетинг претерпевает изменения и старые правила определения и удовлетворения потребностей покупателей более неприменимы. Технология учла этот факт и создала для маркетологов совершенно новые возможности. Но этих возможностей огромное количество, и каждая требует высокого уровня инвестиций, связанного с реализацией потенциала, что может подвергнуть компанию финансовому риску, если компания, решая воспользоваться благоприятной возможностью, не обладает четкой стратегией развития, что будет рассмотрено ниже.

4 РАЗРАБОТКА И ВНЕДРЕНИЕ КОНЦЕПЦИИ МВО В ТОРГОВОЙ КОМПАНИИ

Маркетинг взаимоотношений с потребителями — это не столько конечная цель, сколько процесс. Механизмом, который обеспечивает, является обучение, причем как на уровне отдельных сотрудников, так и компании в целом. Этот процесс может занять несколько лет и может никогда не закончиться. Реализация включает несколько взаимозависимых проектов, которые часто осуществляются параллельно. Некоторые из этих проектов являются основными, охватывают всю организацию и включают бизнес-процессы, стратегии информационных услуг и конкурентное позиционирование. Другие выступают в форме серии пилотных проектов, отобранных для демонстрации или испытания некоторых характеристик, например полный цикл менеджмента для маркетинга взаимоотношений для выбранной группы потребителей, или полномасштабная реализация по одной

27

координате, например программа привлечения потребителей, реализуемая в рамках всей организации.

Программа внедрения

Для каждой из этих пилотных программ применяются обычные структуры управления проектами, инструменты и способы контроля. Управление программами осуществляется координировано, с учетом общего портфеля проектов. Эти программы становятся основой для реализации основных бизнес-стратегий, инициатив, а также для управления комплексными проектамиБольшинство. видов бизнеса под воздействием широкого диапазона внутренних и внешних факторов изменяются широким фронтом. Стратегический план задает общее направление основным изменениям в культуре бизнеса, ее организационной структуре, навыках

иумениях сотрудников, процессах, системах, технологиях

иинфраструктуре. Подобные программы имеют длительный характер, как правило, свыше пяти лет. Реализовывать их следует поэтапно. По мере выполнения требуется установить два уровня их оценивания. На каждом этапе должны быть результаты, которые можно измерить и которые работают на общую цель. Ключевыми аспектами, которые необходимо учитывать при управлении программами, связанными с комплексными проектами, являются следующие:

•согласованная бизнес-программа, в которой указываются требования по бизнес-процессам и которая является основой для координирования выполняемых проектов;

•основа, позволяющая устанавливать приоритеты

исогласовывать между собой конкурирующие друг с другом проекты, особенно по совместно используемым или редким ресурсам;

28

•основа для проекта высшего уровня, позволяющая контролировать последовательность достижения оптимальных выгод для бизнеса и обеспечивать взаимозависимость и координацию проектов;

•согласованная общая архитектура для приложений, данных, технологий и инфраструктуры информационных услуг применительно ко всем проектам, что позволяет добиваться операционной согласованности;

•полная коммуникационность и стремление решить долгосрочные цели. Если будут проводиться частные оптимизации или демонстрироваться нежелание участвовать в достижении общих целей и нести общий риск, это приведет к замедлению процессов необходимых преобразований в рамках всей организации. С другой стороны, каждый участник должен понимать, для чего осуществляется каждый отдельный проект и какой вклад он вносит в общую программу проводимых изменений.

Подход на основе управления программами позволяет получить ряд преимуществ. Он дает большую поддержку исполнительным менеджерам и положительно влияет как на коммуникации, так и на согласованность принимаемых решений. Последнее очень важно, поскольку длительное выполнение стратегических программ может привести к отклонению от конечной цели. Чтобы этого не произошло, требуется надежное управление ресурсами и рисками в рамках всех выполняемых видов деятельности. Такой подход позволяет сохранять сфокусированность на получении бизнесом выгод от формализованных программ менеджмента и осуществления измерений и проводить всесторонний контроль на основе, в рамках которой могут быть оправданы, измерены или оценены расходы, задаваемые стандарты и уровень качества.

Хотя инициатором этого процесса может быть менеджер по информационным технологиям или менеджер

29

по маркетингу среднего уровня, основным внутренним потребителем проектов, связанных с маркетингом взаимоотношений с потребителями, должен быть директор по маркетингу или даже руководитель организации в целом. Однако, скорее всего, менеджером по проекту будет менеджер по маркетингу или менеджер по направлению бизнеса.

Оценивание текущей ситуации

Второй основной задачей в ходе реализации общей программы после разработки стратегии бизнеса и его долгосрочных целей является проведение аудита текущей ситуации. Только когда текущее положение дел полностью понятно, можно выявить разрыв между фактической и запланированной позицией. Этот анализ также становится основой для определения приоритетов деятельности, позволяет оценить объем ресурсов, необходимых для занятия эффективной конкурентной позиции.

Схема системной оценки текущего положения дел (бизнеса) выглядит следующим образом:

1 Описание основных параметров бизнеса. Как определяете товар, который продаете?

2 Если взять четыре координаты товара, в качестве которых выступают производство, доставка, информация и операции, то какие основные сильные стороны имеются по каждой из этих координат?

3 Известны ли основные соперники? Имеются ли достоверные и точные данные, позволяющие осуществлять профилирование и идентификацию потребителей? Как часто они обновляются?

4 Кто являются основными потребителями: пользователи, профессионалы, посредники или частные люди?5 Кто в организации, несет основную ответственность за установление первоначальных взаимоотношений с потребителем?

30