31-33 Поняття стилів управління

 

Ефективність та комфортність ділового спілкування в групі в значній мірі залежить від її керівника, точніше - від обраного ним стиля керівництва. Стиль взагалі є проява та вираження індивідуальності керівника, він “підбирається” як особистий гардероб: щоб було зручно та відповідно ситуації. Але те, що зручно та звично для керівника, зовсім не обов’язково є таким для його підлеглих. Ось тут, на перехресті взаємних вимог та очікувань керівників та підлеглих виникають чисельні психологічні проблеми, які здатні суттєво перешкодити діловому спілкуванню та знизити ефективність керівництва. Навчитися розуміти їх природу та заздалегідь приймати необхідні міри у вигляді корекції стилю керівництва – задача непроста, але цілком вирішуєма, особливо якщо прислуховуватись до рекомендацій соціальної та управлінської психології.

Стиль керівництва - це сукупність методів впливу на підлеглих, які використовує керівник, а також форма (манера, характер тощо) виконання цих методів.

Самою популярною залишається і досі класична типологія індивідуальних стилів керівництва, розроблена ще в 30-ті роки німецьким психологом Куртом Левіним (1890 – 1947). В ній виділяються три провідних стиля керівництва:

1.         авторитарний;

2.         демократичний;

3.         нейтральний (ліберальний, анархічний, стиль попускання).

Пізніше амеріканці ( К.Левін емігрував у США) замінили термін “ нейтральний” на “ ліберальний”. Крім того, досить часто ті ж самі стилі означалися як “директивний”, “колегіальний”, та “ стиль попускання”.

Авторитарний стиль.

Авторитарному стилю притаманні одноосібний спосіб прийняття управлінських рішень, жорсткий та суворий контроль керівника за виконанням завдань, очікування беззаперечної покори зі сторони підлеглих, перевага репресивним методам впливу на виконавців, мінімальне інформування співробітників про загальний стан справ в організації. Керівник, який додержується цього стилю, як правило, впевнений в беззаперечній перевазі своєї компетенції, досвіду та здібностей досягати бажаних цілей у порівнянні з підлеглими. Звідси – прагнення вирішувати всі проблеми за своїм бажанням, яке зовнішнє проявляється у тоні наказу, жорсткості, а часом і грубості під час спілкування, нетерпінні до критики тощо. Вибір авторитарного стилю ясно показує, що керівник орієнтований виключно на виробничі задачі. Особистісні проблеми працівників його мало цікавлять.

Демократичний стиль.

Демократичний стиль керівництва, навпаки, характеризується визнанням необхідності колегіальних способів прийняття рішень. В цьому випадку досить природньо-регулярні обговорення виробничих проблем, врахування думок та ініціатив співробітників, розподіл роботи в умовах повної відкритості та інформованості працівників. Демократичний стиль керівництва має на увазі також широке делегування повноважень, помірний контроль за виконанням завдань (ставка на самоконтроль виконавців), надання переваги заохочувальним засобам впливу.

Керівника такого стилю відрізняють, як правило, рівний тон під час спілкування, доброзичливість, відкритість, терплячість до критики. Вважається, що даний стиль керівництва орієнтований в першу чергу на людину, працівника, розкриття творчих можливостей якого і приводить у кінцевому результаті до високих виробничих показників.

Нейтральний стиль.

Цей стиль керівництва, який називають також стилем попускання, по суті означає надання можливості справам йти самопливом. Уникнення керівників від прийняття стратегічно важливих рішень супроводжується при цьому відсутністю чіткості у розподілі завдань, прав та обов’язків співробітників, незначним контролем підлеглих, використанням колективного способу прийняття рішень для ухилення від відповідальності. Керівник в цьому випадку однаково байдужий як до потреб персоналу, так і до критики у свою адресу. Хоча зазвичай буває привітний та тактовний при спілкуванні, уникає як позитивних, так і негативних оцінок співробітників.

Курт Левін ще називав цей стиль анархічним, тому, що його неодмінні умови – практично повна свобода виконавців при досить слабкому управлінському впливі.

Важливіші розпізнавальні риси трьох названих класичних стилей керівництва були зведені дослідницькою групою К. Левіна в таблицю:

Характерні риси класичних стилей керівництва

№	Критерій	Авторитарний	Демократичний	Попускання
1.	Постановка цілей	Цілі визначає керівник	Цілі – результат групового рішення за підтримкою керівника	Повна свобода для прийняття індивідуальних та групових рішень, мінімальна участь керівника
2.	Розподіл завдань	Всі завдання надає керівник, при цьому співробітник не знає, яке завдання він отримає в наступний раз	Встановлює певний порядок розподілу робіт. В залежності від побажань співробітника керівник може надавати пораду та пропонувати інше завдання.	Керівник надає необхідні матеріали та за проханням співробітника надає ін-формацію.
3.	Оцінка праці	Керівник особисто нагороджує та наказує працівників, але сам у трудовому процесі участі не приймає.	Керівник прагне використовувати об’єктивні критерії критики та похвали, намагається безпосередньо приймати участь у роботі групи.	Керівник надає окремі спонтанні коментарі, регулювання та оцінка групової роботи відсутні.
4.	Трудова атмосфера	Висока напруга, ворожнеча	Свободна, дружня атмосфера	Атмосфера свавілля окремих співробітників
5.	Групова згуртованість	Покорне, беззаперечне підкорення	Висока групова згуртованість, низька текучість	Низька групова згуртованість
6.	Інтерес до завдань, які виконуються	Низький	Високий	Мінімальний
7.	Інтенсивність (якість) роботи	Висока інтенсивність	Висока оригінальність результатів
8.	Готовність до роботи	При відсутності керівника перерва у роботі	При відсутності керівника продовження роботи	Перерви у роботі за бажанням
9.	Мотивація праці	Мінімальна	Висока мотивація кожного працівника та групи в цілому	Мінімальна

 

Таким чином, різниця трьох класичних стилів керівництва в достатній мірі явна. Який же з них найбільш ефективний?

Як не дивно, але майже за піввіку досліджень стилів керівництва однозначного зв’язку між ефективністю роботи групи та тим чи іншим стилем керівництва не виявлено: і демократичний, і авторитарний стилі надають приблизно рівні показники продуктивності. У підсумку з’явився так званий ситуаційний підхід: нема управлінських рішень, придатних на всі випадки життя; все залежить від конкретної ситуації, яка визначається у свою чергу безліччю самих різних факторів. Набір факторів і створює неповторну ситуацію діяльності групи, яка немов би задає певні риси стилю керівництва.

Авторитарний стиль керівництва досить доречний при наявності у крайній мірі двох умов:

Ø   того потребує ситуація;

Ø   персонал добровільно та охоче погоджується на авторитарні методи керівництва.

Авторитарному стилю притаманні і значні позитивні якості:

Ø   забезпечує чіткість та оперативність управління;

Ø   створює видиму єдність управлінських дій для досягнення намічених цілей;

Ø   мінімізує час прийняття рішень, в малих організаціях забезпечує швидку реакцію на зміну зовнішніх умов;

Ø   не потребує окремих матеріальних витрат;

Явними вадами цього стилю є:

Ø   стримання ініціативи, творчого потенціалу виконавців;

Ø   відсутність дійових стимулів праці;

Ø   громіздка система контролю;

Ø   невисоке задоволення виконавців своєю працею;

Ø   висока ступінь залежності роботи групи від постійного вольового пресингу керівника тощо.

Подолати ці недоліки дозволяють економічні та соціально-психологічні методи управління, притаманні демократичному стилю керівництва. Цей стиль дозволяє:

Ø   стимулювати прояву ініціативи, розкривати творчий потенціал виконавців;

Ø   успішніше вирішувати інноваційні, нестандартні задачі;

Ø   ефективніше використовувати матеріально-договірні стимули праці;

Ø   підняти задоволення виконавців своєю працею;

Ø   створити сприятливий психологічний клімат в колективі тощо.

Однак демократичний стиль керівництва використовується не за всіма умовами. Як правило, він успішно спрацьовує за наступними умовами:

Ø  стабільному колективі;

Ø  високій кваліфікації працівників;

Ø  наявності активних, ініціативних працівників, які нестандартно мислять та діють;

Ø  можливості здійснення вагомих матеріальних витрат.

Такого роду умови далеко не завжди існують, до того ж це саме умови, які роблять застосування демократичного стилю лише можливим. Перетворити цю можливість у дійсність – завдання не з легких.

34 … Вплив мотивації на розвиток професійної компетентності педагогічних кадрів

Криза мотивації є чи не найбільшою перешкодою на шляху змін у шкільній освіті України.

Мотив – це внутрішнє спонукання людини до діяльності з метою задоволення потреб.  Мотиви – збудники діяльності, які формуються під впливом умов життя суб’єкта та визначають напрямок його активності. У ролі мотивів можуть виступати потреби та інтереси, нахили та емоції, установки та ідеали.  Мотивація – це процес спонукання людини до діяльності з метою досягнення особистих цілей, колективних та суспільних.

Сьогодні, в ситуації змін, які відбуваються у суспільстві, в освіті, державними нормативно-правовими документами окреслено основні вимоги до професійної діяльності педагога, а саме: 

• забезпечення результативності та якості своєї роботи; 

• гармонізація науково-предметних і світоглядно-методологічних, дидактичних, психологічних знань; 

• оволодіння сучасним інструментарієм вивчення особистості дитини; 

• бути носієм культури і вселюдських цінностей; 

• вміння організовувати навчальний процес як педагогічну взаємодію, спрямовану на розвиток особистості, її підготовку до розв’язання завдань життєтворчості; 

• оволодіння новим, прилучення до перспективних моделей педагогічного досвіду і набуття власного в різноманітній практиці; 

• здатність до творчого пошуку, саморозвитку; 

• засвоєння та впровадження нових інформаційних технологій; 

• конкурентноспроможність на ринку праці; 

• високі моральні якості; 

• фізичний та психологічний стан здоров’я, що дає змогу виконувати службові обов’язки. 

Перераховані вимоги є надзвичайно об’ємні і визначальні за своєю суттю. Зрозуміло, що реалізувати їх спроможні (при створенні відповідних умов на державному та місцевому рівнях) ті педагоги, які мають стійку мотивацію щодо розвитку професійної компетентності та забезпечення високого рівня професійної діяльності.

Професійна компетентність педагога – це сукупність особистісних якостей, знань, умінь, що забезпечують високий рівень самоорганізації професійної діяльності, її результатів.

Для отримання даних про результативність професійної діяльності педагога необхідно провести моніторингові дослідження щодо рівня навчальних досягнень учнів, їх вихованості, розвитку та рівня компетентності; їх участі у конкурсах, олімпіадах, МАНах тощо.

7. Виявити причини, які заважають реалізації мотивів педагога щодо зростання його професійної компетентності.

Вони можуть бути такими: живучість стереотипів професійного мислення; збайдужілість до педагогічної праці в результаті того, що праця освітянина в державі не є престижною; умови життя вчителя залишають йому дуже мало часу для самоосвіти, що веде до зниження професіоналізму; відсутність стимулів (а стимули і мотиви знаходяться у тісному діалектичному взаємозв’язку); незнання того, яким себе хоче бачити вчитель і яка в нього для цього мотивація, що він для цього робить; відсутність чіткого уявлення самого педагога про очікувані результати своєї праці; відсутність належних умов праці та відповідного навчально-матеріального оснащення, оновлення дидактичного забезпечення для здійснення освітнього процесу; формальний підхід до самоосвітньої роботи щодо підвищення професійного рівня; відсутність у колективі творчого клімату, взаємоповаги; авторитарний стиль керівництва; необ’єктивність в оцінюванні результатів праці; розчарування у зв’язку з відсутністю прогресу в роботі; відсутність науково-методичного супроводження, на всіх рівня методичної роботи; не враховується мотивація педагога, його індивідуальних особливостей і можливостей.

8. На основі аналізу одержаних результатів необхідно продумати способи підвищення мотивації до розвитку професійної компетентностіпедагогічних кадрів, які були б вагомим стимулом. Способи можуть бути такі: економічні, інтелектуально-творчі, ресурсні та статусні.

До економічних способів належить матеріальна підтримка для стимулювання співробітників-професіоналів. Тут можливі такі варіанти: премії за підсумками роботи; оплата науково-методичної літератури та підписних періодичних педагогічних видань; сприяння у поліпшенні житлових умов; безкоштовна санаторна путівка; атестація на більш високу категорію та інш.  До інтелектуально-творчих способів мотивації відносять: доброзичлива предметна співбесіда з позитивною оцінкою виконаної роботи; усна похвала після відвіданого уроку, заходу; допомога в узагальненні досвіду, підготовці авторських програм посібників; проведення відкритих уроків, семінарів; презентація досвіду роботи; направлення слухачем на різні конференції, семінари; сприяння у висуненні на престижний конкурс.

До важливих варіантів мотивації можна також віднести: доручення бути наставником молодих спеціалістів; залучення до роботи у складі творчої групи різних рівнів; надання можливості працювати за експериментальною програмою, підручником; призначення членом атестаційної комісії; перевід на самоконтроль.

Мають місце ресурсні способи, які економлять час або розподіляють його ефективно, це: додаткові відгули; зручний графік відпустки; найбільш компактний розклад роботи; методичні дні; можливість вибору навчального навантаження; надання постійного навчального кабінету; додаткове обладнання кабінету; створення комфортної робочої обстановки.  До статусних способів входять такі складові: надання адміністрацією допомоги щодо розв’язання конфліктних ситуацій; публічна похвала на нараді чи педраді; винесення подяки в наказі; представлення до грамоти або звання; визнання успіхів учнів, яких навчає вчитель (виставки, виступи, концерти учнів тощо); висловлювання визнання зі сторони учнів, їх батьків, громадськості.

10. Наявність діагностичної карти сприятиме розробці конкретної моделі науково-методичної роботи з педкадрами щодо забезпечення належного супроводу розвитку стійкої позитивної професійної мотивації педагога на інноваційній основі враховуючи індивідуальні особливості та можливості.

37 Стилі поведінки у конфліктних ситуаціях

К. Томас унаслідок своїх досліджень створив оригінальну програму дослідження та опису стилів конфліктної взаємодії людей у реальних умовах. Залежно від орієнтації особистості на досягнення своїх власних цілей чи на цілі партнера, К. Томас, Р. Кілмен, Дж. Мутон та Р. Блейк визначили п'ять стилів поведінки, можливих у конфліктній ситуації: конкуренція, співробітництво, уникання, пристосування та компроміс. Ці стилі визнані більшістю спеціалістів, які працюють над проблемою конфліктів, хоча іноді описуються ними за допомогою різних термінів. Щодо компромісу, то деякі конфліктологи схиляються до того, щоб розглядати його як один із варіантів співробітництва.

Автори цього підходу вважають, що для ефективного вирішення будь-якого конфлікту треба обрати певний стиль поведінки, враховуючи при цьому стиль інших втягнутих у конфлікт людей та природу самого конфлікту.

Стиль конкуренції застосовують зазвичай люди активні та схильні до вирішення конфліктів шляхом, який видається їм найзручнішим. Така особистість не зацікавлена у співпраці з іншими людьми, але здатна приймати вольові рішення. Тобто така людина прагне насамперед задоволення власних інтересів за рахунок інтересів інших, змушує їх прийняти своє вирішення проблеми. Існує ціла низка ситуацій, у яких такий стиль поведінки себе виправдовує: значущість наслідків конфлікту, наявність достатнього авторитету для прийняття рішень, необхідність швидкого прийняття рішення та наявність достатньої влади для цього, відсутність іншого виходу із конфліктної ситуації, необхідність прийняти на себе роль лідера та інші. Цей стиль поведінки у конфліктній ситуації може створити особистості, яка його застосовує, певний авторитет, але лише в тому разі, коли він дасть позитивний результат. Але якщо основна мета особистості полягає у створенні доброзичливих стосунків з оточенням, цей стиль застосовувати не треба, оскільки це може призвести до погіршення взаємин із близькими.

Стиль уникання реалізується тоді коли особистість не відстоює власних інтересів, не співпрацює з іншими з метою вирішення проблеми або просто ухиляється від вирішення конфлікту. До найтиповіших ситуацій, у яких цей стиль поведінки може бути ефективним, належать такі, коли напруження занадто велике і є необхідність його зменшити, коли наслідки конфлікту мал означу щі для учасника, коли є потреба або можливість відкласти вирішення проблеми, коли немає можливості вирішити конфлікт на свою користь, а інші мають більше шансів зробити це, коли розв'язання конфлікту вимагає занадто багато зусиль або спроби негайно вирішити проблему можуть лише погіршити ситуацію. Недолік даного стилю полягає в тому, що опонент може сприйняти його застосування як небажання вирішувати проблему та брати на себе відповідальність. Але іноді ухиляння від негайного розв'язання конфлікту може дати позитивні результати, які полягатимуть у тому, що проблема може вирішитися сама собою, без докладання додаткових зусиль, або ж до неї можна буде повернутися через деякий час, ретельно обдумавши ситуацію.

Стиль пристосування означає, що особистість діє спільно з іншою людиною, навіть не намагаючись відстоювати власні інтереси. Такий підхід радять застосовувати у тих випадках, коли результат зіткнення має велике значення для опонента і не дуже суттєвий для нас. Але цей стиль не бажано застосовувати тоді, коли це заважає внутрішньому комфорту особистості або опонент не схильний оцінити зроблені йому поступки. Такий стиль зовні схожий на стиль уникання, оскільки також може дати додатковий час для обдумування проблеми. Але суттєва відмінність полягає в тому, що особистість, яка застосовує стиль пристосування, не ухиляється від вирішення проблеми, а діє спільно з опонентом, погоджуючись на його варіант розв'язання конфлікту. Такий стиль можна застосовувати у тих випадках, коли проблема видається не дуже значущою, коли є бажання зберегти добрі стосунки з іншими людьми і при цьому добрі стосунки здаються важливішими за можливість наполягти на своєму, коли результат набагато важливіший для іншої людини, коли інший справді має рацію, коли мало шансів на досягнення успіху або ми переконані в тому, що інший, вчинивши нерозумно, отримає корисний урок на майбутнє. В усякому разі, застосовуючи стиль пристосування, можна пом'якшити конфліктну ситуацію та відновити гармонію у стосунках з іншими людьми.

Для стилю співробітництва характерна активна робота з вирішення проблеми, яка поєднує бажання максимально задовольнити як свої власні інтереси, так і інтереси іншої сторони. Такий підхід потребує зазвичай багато часу та зусиль, але дає змогу виявити і максимально врахувати приховані інтереси обох сторін. Стиль співробітництва бажано застосовувати тоді, коли обидві сторони-учасники конфлікту вважають його результат важливим для себе і не бажають ухилятися від його досягнення, коли є досить часу для роботи над проблемою, коли стосунки з іншою стороною мають тривалу попередню історію та перспективу на майбутнє, коли обидві сторони здатні до конструктивного діалогу та до спільної роботи, спрямованої на вироблення взаємоприйнятного рішення.

Стиль компромісу полягає в тому, що кожна із сторін поступається частиною своїх інтересів, очікуючи того самого від іншої сторони. Компроміс також вимагає певних зусиль, але, на відміну від співробітництва, не дає змоги виявити всі приховані інтереси, обмеживши рішення лише тих проблем, про які опоненти вважають за потрібне говорити. Якщо співробітництво передбачає вироблення взаємоприйнятного рішення на перспективу, то компромісне рішення зазвичай є тимчасовим. Але стиль компромісу може бути незамінним у тих ситуаціях, коли інші стилі виявляються неефективними: обидві сторони мають інтереси, які неможливо задовольнити одночасно, проблема потребує швидкого вирішення, тимчасове рішення може бути задовільним, компроміс дає змогу зберегти стосунки та задовольнити хоча б частину інтересів.

Представники організаційного підходу вважають, що кожен із перерахованих стилів ефективний лише за певних умов і жоден з них не можна визначити як найкращий. Найкращий підхід визначатиметься конкретною ситуацією та особистісними особливостями учасників конфлікту. Звичайно, природним видаватиметься прагнення особистості віддавати перевагу якомусь одному стилю, але таке прагнення може обмежити можливості прийнятного виходу із конфлікту. Відчуваючи дискомфорт при застосування якогось із стилів, можливо розвинути здатності до його застосування, що сприятиме поліпшенню стосунків з людьми та особистісному зростанню.

Стиль поведінки у конфліктній ситуації має вирішальне значення для подальшого розвитку та завершення конфлікту. К. Томас виділяє умови продуктивного завершення конфліктної взаємодії:

1) адекватна оцінка міри, якою особистість прагне задовольнити власні інтереси та інтереси іншої сторони;

2) адекватне усвідомлення доцільності обраного способу поведінки відповідно до конкретної ситуації;

3) урахування сили опонента, влади, яку він має;

4) правильне визначення джерела конфлікту;

5) урахування характеру взаємин з іншою стороною;

6) урахування власних особистісних властивостей та особливостей опонента.

Дотримання цих умов, на думку К. Томаса, сприяє вияву позитивних сторін конфліктів: учасники конфлікту отримують інформацію про навколишнє соціальне середовище, створюється та підтримується баланс влади та соціального контролю, встановлюються та підтримуються нормативні та фізичні межі груп.

Основні види конфліктних ситуацій

1) По відношенню до суб'єкта конфлікти розрізняють на внутрішні і зовнішні. Перші - це внутрішньоособистісні конфлікти; другі - міжособистісні, між особою і групою, міжгрупові. Ці дві грsупи конфліктів вважаються основними.

Внутрішньоособистісний конфлікт. Одна з найпоширеніших його форм - ролевий конфлікт, коли до однієї людини висувають суперечливі вимоги щодо результатів її роботи. Наприклад, завідуючий відділом вимагає від продавця довше бути у відділі, надавати інформацію і послуги. Пізніше завідуючий може висловити невдоволення тим, що продавець витрачає досить багато часу на покупців і приділяє мало уваги поповненню відділу товарами. А продавець сприймає вказівки, що робити і чого не робити, як несумісні.

Такі конфлікти можуть породжувати певні обставини [9]:

- необхідність вибору між двома взаємовиключними варіантами дій, кожний з яких однаковою мірою бажаний;

- розбіжність зовнішніх вимог і внутрішніх позицій;

- неоднозначність сприйняття ситуації, цілей і коштів їхнього досягнення, потреб і можливостей їхнього задоволення;

- обов'язками та різного роду інтересами.

Такий конфлікт, як правило, пов'язаний з низькою задоволеністю роботою, а також зі стресом.

Міжособистісний конфлікт є найпоширенішим. На підприємствах він виявляється по-різному. Найчастіше це суперечка керівників і спеціалістів щодо штатів, коштів, основних фондів. Кожний з них вважає, що, оскільки ресурси обмежені, він повинен переконати вище керівництво виділити ці ресурси саме йому. Міжособистісний конфлікт може виникнути також і як зіткнення особистостей. Люди з різними рисами характеру, поглядами, цінностями іноді просто не можуть бути в злагоді. Як правило, погляди і цілі таких людей докорінно відрізняються. 75-80 % міжособистісних конфліктів породжуються зіткненням матеріальних інтересів окремих суб'єктів, хоча зовні це проявляється як розбіжність характерів, особистих поглядів або моральних цінностей [9].

Конфлікти між особою і групою виникають у середовищі міжо-собових неформальних і формальних стосунків. У трудовому колективі (групі) встановлюються норми поведінки. Кожний працівник повинен їх дотримуватися, і, якщо очікування групи суперечать очікуванням окремої особи, може виникнути конфлікт. Конфлікт між працівником і групою виникає, якщо цей працівник займає позицію, що відрізняється від позиції групи. Аналогічний конфлікт може виникнути через посадові обов'язки керівника: керівник вдається до дисциплінарних заходів, які можуть не користуватися популярністю серед підлеглих. Тоді працівники можуть змінити ставлення до керівника і знизити дисципліну [6].

Міжгруповий конфлікт - це конфлікт між підрозділами керованої та керуючої систем підприємства. Досить часто такі конфлікти виникають між лінійним і штатним персоналом. Через відмінності цілей починають конфліктувати функціональні групи всередині підприємства.

2) 3 погляду організаційних рівнів, до яких належать сторони, конфлікти можна розділити на горизонтальні і вертикальні. До першого виду можна віднести конфлікт між окремими напрямками діяльності в організації, між формальним і неформальним колективами і т.п. До другого виду належать конфлікти між різними рівнями ієрархії. Таких конфліктів більшість - 70-80 %. Взаємопов'язаність внутріорганізаційних відносин на практиці приводить до того, що багато конфліктів є змішаними, що включають елементи як вертикальних, так і горизонтальних конфліктів.

3) За сферою виникнення і розвитку конфлікти можна розділити на ділові, пов'язані з офіційною діяльністю людини, виконанням їхніх посадових обов'язків, і особисті, що зачіпають неофіційні відносини.

4) За розподілом втрат і виграшів між сторонами, конфлікти діляться на симетричні й асиметричні. У першому випадку вони розподіляються порівну; у другому - одні виграють або втрачають значно більше, ніж інші.

5) За рівнем відкритості. Поки конфлікт ще не "дозрів", він є схованим, що затрудняє процес управління ним або його розв'язання. У противному випадку конфлікт вважається відкритим. Відкритий конфлікт перебуває під контролем керівництва, тому він менш небезпечний для організації, у той час як схований непомітно підточує її основу, хоча зовні може здаватися, що все нормально.

Сховані конфлікти часто розвиваються у формі інтриги, під якою розуміється нечесне заплутування керівників і колег з метою змушення їх до певних дій, що приносять вигоду ініціаторам і збиток тим, проти кого спрямована інтрига. Знаряддям інтриги є перекручена інформація, розповсюджувана через "треті руки", за допомогою якої "очорняються" або виправдовуються люди і їхні вчинки.

6) За характером конфлікти прийнято ділити на об'єктивні та суб'єктивні.

Перші пов'язані з реальними проблемами і недоліками, що виникають у процесі функціонування і розвитку організації. Другі обумовлені розходженням індивідуальних оцінок тих або інших подій, відносин між людьми та ін. Таким чином, в одному випадку в конфлікті існує об'єкт, в іншому - суб'єктивна оцінка ситуації. Розходження в поглядах і оцінках становлять предмет конфлікту. Якщо вони надумані і люди просто по-різному виражають своє однакове по суті бачення, конфлікт виявляється не тільки суб'єктивним, але й безпредметним. На противагу цьому, об'єктивні конфлікти завжди предметні. В організації об'єктивні конфлікти, як правило, пов'язані з недоліками в її діяльності, тому мають ділову основу. Суб'єктивні ж конфлікти за своєю природі завжди емоційні і часто є результатом психологічної несумісності людей, їхнього нерозуміння і небажання зрозуміти один одного.

7) За своїми наслідками конфлікти бувають конструктивними і деструктивними. Конструктивні конфлікти ведуть до підвищення ефективності організації, а деструктивні викликають зниження особистої задоволеності, групового співробітництва, а отже, і ефективності організації.

39-40 Образовательная среда – это огромный пласт для изучения, исследований и экспериментов. Самые интересные психологические разработки в этой сфере связаны с ее участниками: учителями, учащимися, родителями и администрацией. Например, запрет на применение телесных наказаний в школе. Главным аргументом против них стали исследования, показавшие неэффективность такого воспитательного процесса. Предполагается, что телесные наказания приводят к разным неблагоприятным последствиям: повышенной агрессивности, девиантному поведению, страху школы, низкой самооценке, суициду и к острому конфликту с учителем.

педагогический конфликт, примеры педагогических конфликтов

Всегда интересно наблюдать за эмоциями человека и анализировать его поведение в той или иной ситуации. Человеческое мировоззрение так устроено, что вникает оно больше в сложные процессы, а легкие оставляет без внимания. Если учесть, что возникновение конфликта – это сложнейший процесс в жизни, значит ее изучение человечеству сверх интересно.

Конфликты в педагогической деятельности

Объединяя участников образовательной среды и конфликт, получаем понятие «педагогический конфликт». Возникновение ситуации противостояний, несовпадения взглядов, связанных с элементами образовательной деятельности. В зависимости от объектов, вступивших в конфликт, можно выделить четыре главных блока рассмотрения темы: конфликт «учитель-ученик», «учитель-родитель», «учитель-администрация», «учитель-учитель».

Конфликт несет разрушительную силу. Если он произошел между учителем и учеником, то приведет к снижению успеваемости и значительно ухудшит результаты воспитательного процесса. Противоречие «учитель-родитель» способно навредить третьему лицу – учащемуся. Острая ситуация в структуре «Учитель –учитель-администрация» не редко приводит к профессиональному выгоранию педагога.

технология разрешения педагогического конфликта

Особенности педагогических конфликтов

Разные социальные статусы сторон. Соответственно, процесс поиска продуктивной формы выхода из конфликта значительно затрудняется.

Разный взгляд на ситуацию. Зачастую учителю не всегда удается понять оппонента, а тому, в свою очередь, не удается справиться с эмоциями.

Наличие сторонних наблюдателей. Школа – это общественное место. И любая ситуация становится наглядным примером для учеников. Учитель всегда должен об этом помнить, вступая в конфликт. Педагог при любых условиях должен вести воспитательный процесс.

Школа - это модель общества! Учитель в этой модели главный показатель норм поведения в обществе.

Невозможность допускать ошибки. Любая оплошность педагога в решении конфликта неизбежно может вызвать новые проблемы и столкновения.

Конфликты в педагогическом коллективе

Сложным вариантов конфликтной ситуации является несовпадение взглядов между представителями педагогического коллектива. Чаще здесь конфликт складывается из двух составляющих: конфликтной ситуации и инцидента. Педагоги, как принято считать, люди высококультурные, организованные и дисциплинированные. Поэтому наличие противоположных мнений еще не ведет к острой ситуации. Для развития конфликта необходимо наличие накопившихся противоречий (конфликтная ситуация) и, внезапно возникшая, точка кипения (инцидент).

При определенном стечении обстоятельств, являющихся поводом для конфликта, и возникает конфликт в педагогическом коллективе.

конфликты в педагогической деятельности

Пример педагогического конфликта

Опытный Учитель 1 обладает своим видением преподавания литературы, которое абсолютно не совпадает с мнением молодого специалиста Учителя 2. Однажды, Учитель 1 позволил себе строго покритиковать открытый урок Учителя 2 в присутствии учеников.

Возможно, ситуация закончилась бы обычной обидой молодого специалиста, если бы не случилось продолжения. Один из учеников рассказал родителям о некомпетентности недавнего студента-педагога. Бдительные родители добрались до администрации школы с жалобой на непрофессионализм молодого педагога.

Очевидный конфликт. При чем, это пример многогранного конфликта. Участниками его являются все субъекты образования: ученик, 2 учителя, администрация, родители. Сторонними наблюдателями является целый класс.

Структура данного конфликта: наличие давнего несовпадения взглядов учителей + конфликтная ситуация с открытым уроком + инцидент с родителями.

особенности педагогических конфликтов

Последствия неразрешенного конфликта: падение рейтинга учителя, снижение его самооценки, эмоциональное и профессиональное выгорание, увольнение.

Эффективный способ решения конфликта. Грамотный руководитель, разобравшись и проанализировав ситуацию, предлагает обоим педагогам разработать и провести совместный открытый урок в том же классе, с присутствием желающих родителей. Совместная деятельность поможет: во-первых, скрепить союз учителей; во-вторых, произведет обмен опытом (это может поменять категоричную позицию зрелого педагога). Есть важное условие! Во время проведения урока, Учитель 1 должен завуалированно дать понять всем присутствующим, что горд и рад взаимодействию с таким талантливым молодым педагогом как Учитель 2.

Задача урока: повысить авторитет Учителя 2 в глазах учеников.

Таким образом, и конфликт будет исчерпан, и извинения принесены за доставленные переживания молодому педагогу. Эта ситуация станет хорошим опытом и закалит будущего мастера педагогического искусства.

конфликты в педагогическом коллективе

Алгоритм разрешения педагогического конфликта

Определить суть конфликта: его причины, участников, последствия.

Создать команду по разбору ситуации и разрешению конфликта: в нее могут входить только одни непосредственные оппоненты, либо еще и свидетели, коллеги, классный коллектив. Главное, чтобы соотношение сил было равное.

Определить роль ведущего в разборе конфликта.

Определить время и место. Важно, не приступать к разрешению ситуации в самый разгар противостояния. Необходимо, чтобы все успокоились и настроились на конструктивную беседу.

Установить правила: не перебивать, не оскорблять, не врать.

Выслушать позицию обеих сторон. В ходе разговора ответить на вопросы. Что произошло? Почему это произошло? Какие чувства вызвал конфликт у оппонентов? Как быть дальше?

Собрать предложения по урегулированию ситуации. Провести, например, «мозговой штурм». Выбрать из общего списка, предложение удовлетворяющее обе стороны.

Это общий алгоритм урегулирования конфликтной ситуации. Но, в зависимости от многих критериев конфликта, этот алгоритм можно провести в форме ролевой игры, деловой встречи, неформальной беседы. А в рамках психологии, возможно включить в методику сказкотерапии или драмотерапии. Фантазия педагога не знает границ. Поэтому даже скучный алгоритм можно превратить в интересный процесс. Главное, чтобы участники ситуации приобрели бесценный опыт и применяли его в жизни.

Важно осознавать, что хорошие взаимоотношения с окружающими представляют собой большую общественную ценность.