2.Вибір часу для вертикальної інтеграції.

Існує точка зору, що ступінь вертикальної інтеграції у галузі співвідноситься із життєвим циклом товару, який включає фази зростання, зрілості та спаду.

Коли товар є новим, ступінь вертикальної інтеграції є відносно високим, оскільки фірмам доводиться самостійно здійснювати виробництво комплектуючих виробів. У міру розширення виробництва товару, інтерес нових фірм щодо виробництва комплектуючих до нього, зростає, в результаті чого фірми, які є постачальниками кінцевого продукту, будуть купувати комплектуючі в інших фірм. І, нарешті, у фазі спаду, виробники комплектуючих, через зменшення прибутків, залишатимуть ринок, в результаті чого, ступінь вертикальної інтеграції знову зростатиме.

Також висловлюється думка, що напрямок вертикальної інтеграції зазнає впливу ділового циклу, зокрема під час стрімкого економічного зростання фірма може виявляти бажання провести вертикальну інтеграцію у зворотному напрямку, аби гарантувати для себе стабільне забезпечення сировиною. І навпаки під час спаду, колу виникають труднощі зі збутом продукції, фірма для їх мінімізації може вирішити провести вертикальну інтеграцію вперед.

3. Неефективність результатів злиттів та стратегічні альянси.

Попри те, що іноді призводить до зростання прибутковості бізнесу, значна частина даних щодо їх наслідків свідчить про те, що вони далеко не завжди покращували показники ефективності інтегрованих компаній.

Існує декілька пояснень того, чому всупереч відносно низькій ефективності злиттів компанії продовжують вдаватися до них:

1. Невиправданий оптимізм управлінського апарату. Менеджер може бути занадто оптимістичним щодо ефективності злиттів і перебільшувати можливість зростання ефективності, які нібито стають доступними за рахунок зокрема економії від масштабу, чи зростання ринкової влади, тоді як на практиці такі можливості є меншими.

2. Часовий горизонт. Плани менеджерів можуть бути занадто спрямовані у майбутнє. Навіть коли злиття не призводить до підвищення прибутковості у короткостроковому періоді, вони сподіваються, що з часом це неодмінно станеться, а проте це є малоймовірним, оскільки і ті злиття, результати яких відслідковувались впродовж тривалого часу, часто не виявляли тенденції до зростання прибутковості.

3.Поведінка, яка не має на меті максимізацію прибутку. Цілком можливо, що менеджери домагатимуться не зростання прибутку, а збільшення розміру компаній як гарантії того, що вони не будуть поглинені іншими компаніями. У подібних випадках менеджери можуть захищатися від поглинання шляхом поглинання інших компаній.

З урахуванням того, що злиття нерідко не призводять до покращення показників прибутковості, компаній можуть застосовуватися альтернативні стратегії підвищення ефективності як наприклад шляхом утворення стратегічних альянсів, під якими розуміється співробітництво фірм у таких зокрема напрямках як франчайзинг або спільна наукова діяльність. Якщо в одних випадках фірми взаємодіють між собою у суто ринковий спосіб, як незалежні суб’єкти, то в інших випадах вони утворюють єдине ціле шляхом злиття. Стратегічні альянси являють собою гібридні форми співробітництва, які знаходяться між ринковими транзакціями та ієрархічними структурами, а тому складно піддаються статистичному обліку. Основними вигодами для фірм від утворення ними стратегічних альянсів є:

• Зменшення витрат як у випадку коли виведення на ринок нового продуту потребує значних витрат які можуть бути розподілені між фірмами учасниками стратегічного альянсу

• Об єднання знань необхідних для виробництва складних продуктів та спеціалізація, коли розробка нових продуктів вимагає поєднання різних знань.

• Ринкова влада, яка може посилюватися в результаті утворення стратегічних альянсів.

Разом з тим при утворенні стратегічних альянсів можуть виникати такі проблеми:

• Зіткнення корпоративних культур, коли менеджери різних компаній мають різне уявлення щодо реалізації спільних проектів.

• Проблеми у розподілі знань, коли компанії можуть уникати кооперації через побоювання, що їх знання та досвід стануть доступними для конкурентів.