Теория Адизеса

Теория Адизеса основана на двух важных параметрах организации: гибкости и управляемости. Автор уверен, что соотношение этих двух параметров меняется, в зависимости от «возраста» компании: в «молодости» организации гибки, но слабо контролируемы, а в «зрелом возрасте» наблюдается диаметрально противоположная ситуация.[14]

Рассмотрим стадии жизненного цикла по Адизесу более подробно:

1. «Рождение идеи» («Выхаживание»)

Основной целью предпринимателя является продвижение своей бизнес-идеи. Руководитель организации на свой страх и риск берет на себя определенные обязательства. Для того, чтобы создать новую организацию одной бизнес-идеи недостаточно, необходимы также финансовая поддержка и возможности для преодоления барьеров рынка.  На данном этапе возникает финансовая проблема, выражающаяся в кризисе ликвидности бизнеса и в кризисе ликвидности капитала собственника, так как знак потока от операционной деятельности имеет отрицательный знак. Главным источником капитала на стадии зарождения компании является собственные средства владельца бизнеса, так как новая компания, которая еще не успела себя зарекомендовать, не пользуется интересом у кредиторов. [3]

2. «Младенчество»

На данном этапе осуществляется реализация бизнес-идеи. Компания совсем молодая и не обладает большим бюджетом и сильно развитой внутренней системой правил. Управленцы действуют методом проб и ошибок, компания буквально выживает от кризиса до кризиса.[1] Многие компании на данном этапе претерпевают внезапную «смерть», так как не справляются с массой возникающих проблем. Для того чтобы этого избежать, необходимо два условия: постоянные финансовые влияния и энтузиазм автора идеи. Главная задача – превратить бизнес в генератор потока денежных средств за счет трансформации предпринимательской энергии. Когда организация стабилизирует свое положение, начинается следующий этап.

3. «Давай-давай»

Когда бизнес заработал, перед организацией открывается широкий спектр возможностей. Проблема на данном этапе – постановка невыполнимой, слишком глобальной цели. В связи с тем, что организация постепенно расширяется, собственник пытается делегировать свои полномочия. Возникает дилемма профессионализма (рис. 3). [6]Собственнику необходимо решить, достаточно ли у него навыков для управления организацией или нет, и принять решение, нужно ли нанимать опытного профессионала, мастера своего дела.  Поведение на данной стадии является энергичным, поскольку фирма адаптируется к постоянно появляющимся возможностям из внешней среды, но предугадать их не может. Организации приходиться подчиняться внешним условиям, и один неверный шаг может привести к кризису. Адизес в своем труде называет такое явления ловушкой основателя или ловушкой семейственности. Выход из кризиса возможен только за счет укрепившейся рыночной позиции, кредитных поступлений не достаточно. [5] Поэтому возникает необходимость в создании административной подсистемы, перехода от интуитивного управления к профессиональным обдуманным действиям.

Рис.3 Дилемма профессионализма [Привод. по: 6, С. 25]

4. «Юность»

«Юность» характеризуется огромным числом внутренних противоречий и конфликтов, что связано с духовным перерождением организации. Происходит смещение целей организации, изменение управленческой системы. Основной процесс – трансформация денежного потока в сформированную рыночную долю. [5] Чтобы эту рыночную долю не потерять, организация должна развиваться темпами, превышающими рыночный. Если систематизация управления прошла успешно, то стадия сменяется.

5. «Расцвет»

Данная стадия является самой благоприятной с точки зрения баланса между гибкостью и контролем. Основной процесс – трансформация рыночных возможностей в наращивание инвестиционной привлекательности бизнеса. На данном этапе организация способна планировать в долгосрочной перспективе, принимать взвешенные решения. Внутри организации наблюдается четкая структура, система служебных обязанностей. [5] Компания ориентирована на результат и удовлетворяет потребительские потребности, её по праву можно отнести к «дойным коровам». Возникает дилемма инвестора: На данном этапе необходимо постоянно поддерживать развитие, и как только организация начинает становиться стабильной и перестает пополняться новыми силами, наступает новый этап.

6. «Стабильность»

С данной стадии начинается старение организации. Гибкость ослабевает, количество инноваций и конфликтов внутри компании уменьшается. Эта стадия, с одной стороны, является безопасной. С другой стороны, в состоянии расслабленности крайне снижаются стимулы к развитию. В компании царит благоприятный психологический климат, взаимопонимание, уважение, широко развиты неформальные коммуникации. При этом компания все хуже и хуже удовлетворяет потребности потребителя. В итоге предпринимательский дух падает, начинается рутина.[7]

7. «Аристократизация»

На данном этапе большую роль играют традиции в организации. Они проявляются во всем: в дресс-коде, общей миссии, обучении и общении сотрудников. В организации образуется негласный принцип не выделяться из толпы, поэтому новые идеи практически отсутствуют, новшества отсутствуют. Планирование вновь становится краткосрочным, психологическая обстановка в компании становится напряженной.[8]

8-10. "Ранняя бюрократизация", "бюрократия" и "смерть"

Все внутренние системы начинают давать сбой: команда не работает, но есть множество инструкций. Организация замыкается в себе, перестает взаимодействовать с рынком, находится в зоне информационной изоляции. Когда организация уже не может выполнять своих функций в связи с полной неработоспособностью входящих в нее систем, наступает смерть.

1.3 Сравнительный анализ теоретического и эмпирического подходов.

Рассмотрим два основных подхода в жизненном цикле организации: теоретический и эмпирический.