Глава 2. Управление процессом внедрения и эксплуатации Типовой план внедрения

В данном разделе приведен план внедрения системы MRPII/ ERP и других технологий в организационных системах. Он включает 16 этапов, проверенных опытом тысяч компаний за 20 лет.

Впервые подобный план был создан в компании Oliver Wight для внедрения первых версий MRPII. Опыт показывает, что дан- ной стратегии придерживаются в той или иной степени практи- чески все фирмы.

На рис. 37 приведен типовой план.

Ниже приведено описание этапов.

1. Предварительное обследование и оценка состояния

Цель этапа — установить, в каком состоянии находится пред- приятие. Полезно приглашение внешних консультантов. Результа- ты: краткосрочный план действий, определение возможных на- правлений работ и рекомендации по стратегии внедрения.

2. Предварительная переподготовка

Цель — дать ведущим менеджерам представление о том, что включает в себя процесс внедрения. Дело в том, что надо преодо- леть различия в понимании процесса разными категориями со- трудников. Некоторые считают, что MRPII/ERP — это компью- терная система. Другие видят ее как систему управления производ- ством и запасами. Третьи — как систему, объединяющую подраз- деления. Для руководителей важно прийти к единому пониманию будущего эффекта и необходимых ресурсов.

Затем среднее звено отправляется на более детализированную переподготовку. Эти сотрудники будут играть важную роль во всей деятельности, поэтому каждый должен иметь понимание внедряе- мой технологии.

3. Техническое задание

Техническое задание включает в себя анализ проблемы, план, подход к решению проблемы построения системы. Процесс созда- ния ТЗ дает уверенность в долгосрочных планах.

4. Технико-экономическое обоснование — ТЭО (анализ «затра- ты — эффект»)

Анализ «затраты — эффект» позволяет принимать обоснованные решения и подтверждает финансовую необходимость изменений.

Он показывает экономический эффект: рост производительнос- ти, снижение затрат и т. п. Объекты анализа: затраты на внедрение компьютерных систем (в том числе конкретных подсистем, напри- мер бухучета и поддержку математического обеспечения), образо- вание и т. п.

5. Организация проекта

Существуют три уровня организации проекта. Разумеется, все уровни используются на больших предприятиях. Ниже пред- ставлен пример для предприятия с численностью l0 тыс. работа- ющих.

Управляющий комитет — руководитель предприятия и его заме- стители. Регулярные совещания 1 — 2 раза в месяц.

Рабочий комитет — управленцы высокого уровня, которые встречаются один раз в неделю для выработки политики, решений по наиболее важным проблемам, отслеживания результатов.

Рабочая команда по внедрению разбивается на логические группы по подразделениям, производственным направлениям и програм- мам внутри компании. Команда ответственна за ежедневное управ- ление проектом. Осуществляет контроль на уровне фирмы и ее отделов. В нее входят специалисты в различных областях. Члены команды могут работать по отдельным задачам. Оптимальное чис- ло людей в команде — 6 — 7 человек (не более 10).

Ниже более подробно описаны функции организаторов проекта.

Управляющий комитет определяет стратегию, ресурсы, занима- ется управлением проектом, принимает основные решения. Если возникает проблема, то рабочая команда входит в комитет с пред- ложениями по ее решению.

Рабочий комитет — координатор команд. В малых фирмах не нужен. Рабочий комитет решает вопросы, требующие согласования позиций групп.

Руководитель проекта занят только проектом (за исключени- ем малых фирм. Он является членом управляющего комитета и служит интерфейсом между управляющим и рабочим комите- тами.

Исполнительный директор представляет группу высших управ- ленцев и несет персональную ответственность за успех внедре- ния.

Группы улучшения качества управления. Это малые группы, пред- назначенные для решения различных задач. Задачи могут включать обследование перед внедрением, разработку процедур ведения баз данных, совершенствования учета и т. п.

В итоге распределение работ распределяет и ответственность. Одна из первых целей внедрения — вовлечь людей в принятие ответ- ственности за изменения и новый способ ведения дел.

Работа групп координируется во избежание конфликтов и дуб- лирования.