Использование эффекта синергии при выборе стратегии

Стратегии

Краткая характеристика

Условия выбора

Стратегия «паузы»

Намеренное приостановление темпов роста сбыта.

Применяемые меры:

• Снижение объемов прямой рекламы;

• Снижение комиссионных дилерам и торговым агентам;

• Повышение цен на отдельные виды продукции.

Организация долгое время следовала стратегии быстрого роста и ее ресурсы значительно истощились;

Производственные и сбытовые мощности организации находятся «на пределе» использования и дальнейшее увеличение нагрузки приведет к резкому росту издержек, снижению качества продукции и уровня обслуживания потребителей и т.д.;

Перспективы отрасли неопределенны.

Стратегия «осторожного продвижения»

Поддержание стабильной работы бизнеса в благоприятных, но неясных перспективах.

Применяемые меры:

• Создание запасов материальных ресурсов:

• Заключение форвардных контрактов на поставку материальных ресурсов;

• Дооснащение производства;

• Заключение предварительных договоренностей о найме персонала.

Вероятен рост спроса в отрасли в перспективе;

Организация имеет необходимые ресурсы для расширения операций и др.

Стратегия «без изменений».

Сознательное «замораживание»

ситуации на рынке, консервация условий функционирования бизнеса.

Организация основной целью ставит удержание «традиционных потребителей», закрепление их лояльности. Продолжаются обычные мероприятия по осуществлению текущей деятельности, в то же время прекращаются перспективные инвестиции в расширение мощностей, создание новых/модифицированных видов продукта, освоение новых сегментов рынка.

Отрасль характеризуется стабильностью;

Организация занимает достаточно прибыльную и стабильную нишу на рынке.

Стратегия прибыли

Отказ от роста объемов сбыта с целью сосредоточения усилий на росте рентабельности и прибыли.

Инвестиции сохраняются на уровне, необходимом для поддержания соответствующих объемов сбыта, при достижении максимальной прибыли.

Увеличение рентабельности может быть достигнуто за счет квалифицированной сегментации рыка и эффективного использования имеющихся активов.

Отрасль находится в стадии зрелости, когда конкуренция стабилизируется и темпы роста рынка замедляются;

Организация занимает сильные позиции на рынке.

Стратегии

Краткая характеристика

Условия выбора

Стратегия постоянных улучшений (интенсификации усилий на рынке)

Направлена на защиту и укрепление позиции организации на освоенных рынках за счет увеличения объема продаж существующих продуктов. Этого можно достигнуть различными способами:

- развитием первичного спроса путем привлечения новых пользователей товара или услуги, побуждения покупателей к более частому использованию продукта и др.;

- увеличением доли рынка за счет привлечения клиентов фирм – конкурентов посредством активных действий по продвижению товара (услуги);

защитой своего положения на рынке посредством развития функционального маркетинга;

- лучшей организацией рынка – концентрацией усилий на самых рентабельных рыночных сегментах, использованием наиболее эффективных каналов распределения, воздействием на правила конкурентной борьбы на данном рынке и пр.

Существующие рынки не насыщены продукцией организации;

Прогнозируется существенный рост нормы потребления данной продукции у традиционных потребителей;

Доля главных конкурентов на рынке сложилась в то время, как общая реализация аналогичной продукции возросла;

Увеличение масштабов производства обеспечивает основные

стратегические преимущества.

Стратегия развития рынков (рыночная экспансия)

Поиск новых рынков для увеличения сбыта уже производимых продуктов. Имеются следующие альтернативы данной стратегии:

- освоение новых сегментов рынка;

- использование новых каналов сбыта для существующих товаров и услуг;

- проникновение на новые географические рынки внутри страны или за ее пределами.

Появляются новые недорогие, надежные каналы сбыта одукции;

Существуют новые не освоенные или не насыщенные рынки;

Организация имеет необходимые ресурсы для расширения операций и др.

Стратегия продуктовых инноваций (товарная экспансия)

Разработка новых и/или совершенствование существующих продуктов для освоенных рынков с целью увеличения продаж. Возможны следующие варианты реализации стратегии:

- добавление характеристик товара – увеличение полезных функций, расширение потребительских свойств и др.;

- улучшение качества товара – улучшение выполнения товаром своих функций;

- расширение, обновление, рационализация номенклатуры и ассортимента выпускаемой продукции и т.п.

Отрасль характеризуется быстрыми технологическими изменениями;

Отрасль развивается высокими темпами роста;

Основные конкуренты предлагают продукцию лучшего качества по сравнимой цене;

Организация выпускает достаточно успешные продукты, находящиеся на стадии зрелости;

Организация отличается высоким уровнем НИОКР.

Стратегии

Краткая характеристика

Условия выбора

Горизон-тальная интеграция

Усиление позиции организации путем поглощения определенных конкурентов или установления контроля над ними. Основные мотивы: уменьшение интенсивности конкуренции, достижение критической величины объема производства для получения эффекта масштаба, расширение спектра товаров и услуг, получение доступа к новым сегментам рынка и т.п.

Организация конкурирует в растущей отрасли;

Организация может стать монополистом;

Увеличение масштабов производства обеспечивает основные стратегические преимущества;

Организация имеет необходимые ресурсы для своего расширения;

У конкурентов нет достаточного опыта или ресурсов, которыми располагает организация.

Стратегия обратной (регрессивной) вертикаль-ной интеграции

Организация присоединяет функции поставщика, приобретая или усиливая контроль над соответствующими структурами. Основные мотивы: защита стратегически важных источников ресурсов; уменьшение зависимости от поставщиков; доступ к новой технологии, необходимой для успеха в основной деятельности и др.

Поставщики дороги, несговорчивы или слабы для того, чтобы удовлетворять запросам организации;

Число поставщиков ограничено по сравнению с числом конкурентов;

Организация конкурирует в быстро растущей отрасли и ожидается расширение рынков сбыта продукции;

Возможности дистрибьюторов ограничены в смысле создания для организации конкурентных преимуществ;

Организация имеет необходимые ресурсы для организации поставок материальных ресурсов для своего производства;

Особую ценность имеют стабильные цены на сырье и материалы;

Организация нуждается в быстрых поставках сырть и материалов;

Поставщики организации получают высокий процент прибыли.

Стратегия прямой (прогрес-сивной) вертикаль-ной интеграции

Организация приобретает или усиливает контроль над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем – системами транспортировки, распределения, сбыта и сервиса. Основные мотивы: снижение издержек обращения, изучение потребностей клиентов, повышение качества обслуживания потребителей.

Дистрибьюторы дороги, несговорчивы или слабы для того, чтобы удовлетворять запросам организации;

Возможности дистрибьюторов ограничены в смысле создания для организации конкурентных преимуществ;

Организация конкурирует в быстро растущей отрасли и ожидается расширение рынков сбыта продукции;

Организация имеет необходимые ресурсы для организации дистрибьюции собственной продукции;

Непосредственная работа с потребителями важна для обеспечения стабильности производства;

Действующие дистрибьюторы и продавцы продукции получают очень высокий процент прибыли.

Стратегии

Краткая характеристика

Условия выбора

Стратегия концентрической (центрированной) диверсификации

Организация производства новых продуктов, в технологическом и/или маркетинговом плане связанных с основной продукцией организации. При реализации данной стратегии традиционное производство остается в центре бизнеса фирмы, но дополнительно развивается новое производство на базе использования сильных сторон организации (существующих технологий, оборудования, каналов распределения и др.).

Отрасль не растет или имеет очень низкие темпы роста;

Добавление новых профильных продуктов способствует существенному улучшению реализации традиционной продукции;

Новые профильные продукты могут предлагаться на рынке по достаточно высоким конкурентным ценам;

Новые профильные продукты имеют сезонные колебания спроса, которые находятся в противофазе с колебаниями спроса на традиционные продукты;

Организация располагает сильной управленческой командой.

Стратегия горизонтальной диверсификации

Пополнение товарного ассортимента организации новой продукцией, технологически не связанной с выпускаемыми товарами, но привлекательной для потребителей основной продукции. Как правило, такой продукцией являются товары, сопутствующие основному продукту. Ориентация на прежнюю клиентуру, позволяет использовать преимущества налаженной сети сбыта и продвижения товаров, получившей признание товарной марки, знака, комплексно обслуживать потребителей и др.

Добавление новых непрофильных продуктов способствует существенному улучшению реализации традиционной продукции;

Организация конкурирует в высококонкурентной и/или не развивающейся отрасли, в которой достаточно низкая норма прибыли;

Традиционные каналы дистрибьюции продукции организации могут быть использованы для продвижения новой продукции;

Реализация новой продукции по времени будет проходить в противофазе с уже выпускаемыми продуктами.

Стратегия конгломератной диверсификации

Организация выпуска новой продукции, не совпадающей с основным профилем фирмы и предназначенной для реализации на новых рынках.

В базовой отрасли организации происходит ежегодное снижение объемов реализации и прибыли;

Организация располагает капиталом и управленческими кадрами для того, чтобы конкурировать в новой отрасли;

У организации есть возможность выгодного приобретения нового непрофильного бизнеса;

Существует финансовое взаимодействие между организацией и приобретаемой фирмой;

Существующие рынки для продукции организации вполне насыщены.

Стратегии

Краткая характеристика

Условия выбора

Стратегия сокращения расходов

Поиск возможностей и проведение мероприятий по сокращению затрат. Реализация стратегии предусматривает снижение производственных затрат, сокращение найма и, при необходимости, увольнение персонала, прекращение производства нерентабельной продукции, отказ от дорогостоящих каналов распределения и т.д. Данная стратегия наиболее приемлема в случаях, когда причины ухудшения результатов деятельности организации носят кратковременный характер, убыточные подразделения функционируют на рынках с привлекательными перспективами.

Организация является одним из самых слабых конкурентов в отрасли;

Организация неэффективна, низкоприбыльна, характеризуется достаточно низким уровнем трудовой дисциплины, испытывает на себе давление со стороны акционеров;

В течение длительного периода организация не смогла реализовать имеющийся потенциал и достичь поставленных целей;

Организация росла так быстро, что возникла необходимость некоторой внутренней реорганизации.

Стратегия отсечения лишнего (отделения)

Организация продает или превращает в отдельно работающую фирму одно из своих подразделений.

Стратегия сокращения не принесла желаемых результатов;

Подразделение требует значительно больше ресурсов для поддержания своей конкурентоспособности, чем организация может обеспечить;

Подразделение не соответствует стратегическим целям организации или утратило свою привлекательность и не приносит требуемой прибыли;

Подразделение является ответственным за общее падение эффективности организации в целом;

Организации требуются средства для развития более перспективных направлений деятельности.

Стратегия «сбора урожая»

Постепенное сокращение бизнеса до нуля и получение при этом максимально возможного дохода. Стратегия предусматривает сокращение затрат на ресурсы и максимальное получение дохода от распродажи запасов готовой продукции и сокращающегося производства.

Подразделение работает в непривлекательной отрасли;

Подразделение относится к бесперспективному бизнесу;

Подразделение не может быть выгодно продано, но может принести доходы во время «сбора урожая».

Стратегия ликвидации

Продажа активов организации. Ликвидация представляет собой радикальный вариант стратегии сокращения, который применяется в том случае, когда фирма не имеет возможностей для дальнейшего ведения бизнеса.

Другие стратегии сокращения не приводят к желаемым результатам;

Организация находится на гране банкротства, в процессе ее ликвидации может быть получена максимально возможная сумма наличных денег;

Акционеры организации могут минимизировать свои потери путем продажи ее активов.

преимущества

недостатки

Концентрация на единственном бизнесе

• упрощается задача формулировки миссии организации;

• имеется больше стимулов, побуждающих руководство заботиться о долгосрочных стратегических интересах фирмы;

• все усилия и ресурсы фирмы могут быть сосредоточены на развитии ее ключевых компетенций;

• менеджеры приобретают управленческий и производственный опыт, увеличивается вероятность появления оригинальных идей относительно улучшения технологий, усовершенствования товаров, более качественного обслуживания потребителей, повышения эффективности производства и т.п.

• значительный риск того, что «все яйца хранятся в одной корзине»;

• если отрасль становится непривлекательной, перспективы бизнеса могут быстро ухудшиться;

• проявление негативных тенденций в отрасли, – изменение предпочтений потребителей, технологические инновации, усиление конкуренции, появление товаров-заменителей и др., может существенно подорвать позиции организации.

Диверсификация

• рассредоточение риска бизнеса в различных отраслях, что делает организацию менее зависимой от одного вида деятельности;

• возможность получения максимальной прибыли на вложенные средства в привлекательные отрасли;

• стабилизация доходов за счет участия в отраслях, находящихся на разных стадиях делового цикла.

• сложность управления диверсифицированной организацией;

• трудности получения эффекта синергии;

• увеличение расходов.