1. Создание и поддержание культуры.

С чего начинается культура.

Текущие обычаи, традиции и основные способы работы сильно зависят от того, как это делалось с самого начала. Это отсылает нас к основателям организации.

Основатели организации обычно оказывают главное влияние на раннюю культуру организации. У них есть видение того, чем организация должна быть. Они не сдерживаются предыдущими обычаями и идеологией. Небольшой размер молодой организации позволяет им сообщить свое видение всем работникам.

Создание культуры происходит тремя путями. Во-первых, основатели нанимают и удерживают только тех работников, которые думают и чувствуют так же, как они. Во-вторых, они обосновывают и социализируют для этих служащих их способы мышления и чувствования. И, наконец, собственное поведение основателей служат ролевой моделью, призывающей служащих идентифицировать себя с ней и, таким образом, воспринять эти убеждения, ценности и предположения. Когда организация добивается успеха, видение основателей рассматривается как главная причина этого успеха. Таким образом, сама личность основателей оказывается встроенной в культуру организации.

Примеры: Chung Ju Yung и Hyundai, Bill Gates и Microsoft, Fred Smith и Federal Express и др.

Сохранение живой культуры.

Наиболее важны три силы: селекция, действия топ-менеджмента и методы социализации.

Селекция. Явной целью процесса селекции является идентификация и наем индивида, которые располагается знаниями, навыками и способностями к успешному выполнению работы в организации. Следующей ступенью является принятие решения, подходит или не подходит кандидат организации с точки зрения ее культуры. Традиционно здесь используется принцип двунаправленного пути – претендента знакомят с основными требованиями и ценностями организации, а в интервьюировании участвуют лучшие специалисты организации, дополнительно подготовленные для проведения опросов, интервью и принятия решения по кадрам.

Топ-менеджмент. Действия высшего менеджмента также оказывают большое воздействие на культуру организации. Поведение, речи и привычки высшего менеджмента распространяются в организации, здесь и принятие риска, и степень свободы, которую менеджеры предоставляют своим подчиненным, и желательная одежда, и то, какие действия оцениваются и вознаграждаются продвижением и другими наградами.

Социализация.

Социализация	Процесс адаптации служащих к культуре организации
Этап вхождения	Период обучения в процессе социализации, проходящий перед вхождением нового служащего в организацию
Этап знакомства	Этап процесса социализации, на котором новый служащий видит, что собою реально представляет организация и сталкивается с возможностью расхождения ожиданий и реальности
Этап метаморфозы	Этап процесса социализации, на котором новый служащий меняется и подстраивается к работе, рабочей группе и организации.

2. Как служащие изучают культуру организации

Культура передается служащим различными путями, среди которых выделяются история, ритуалы, материальные символы и язык.

История

Исторические решения об основании фирмы, радикальных перестройках. История побед и поражений. Рассказы об основателях и героях организации.

Ритуалы

Ритуалы

Повторяющиеся последовательности действий, которые выражают и усиливают ключевые ценности организации, наиболее важные цели, выделяют наиболее важных людей и напоминают утраченное

Материальные символы.

Оформление офиса, размеры и планировка кабинетов, машины высшего и среднего менеджмента и др.

Язык.

Специальные термины и сокращения, используемые в организации.

Создание этической организационной культуры.

Содержание и направленность культурных воздействий в организации формирует этический климат и этическое поведение ее членов.

Организационная культура способствует формированию и поддержанию высоких этических стандартов, таких как принятие риска, подавление агрессивности и фокусирование как на результатах, так и на средствах их достижения.

Ключевые переменные, формирующие культуру ответственности.

Таких переменных около полудюжины.

• Во-первых, это сам тип служащих. Успешные компании нанимают открытых и дружелюбных служащих.

• Во-вторых, это низкая формализация. Так, работники сервиса должны иметь некоторую свободу в выборе средств удовлетворения меняющихся требований клиентов. Жесткие правила и инструкции этому мешают.

• В-третьих, это облечение служащих полномочиями (empowering), позволяющее им принимать решения по обслуживанию.

• В-четвертых, это хорошие способности выслушать и услышать клиента (listening skills).

• В-пятых, это ясность роли. Культура ответственности перед клиентом формирует служащих, ориентированных на услуги, умеющими услышать клиента и способных выйти за пределы требований к своей должности чтобы сделать необходимое клиенту.

Управленческие действия.

• Селекция работников.

• Тренинг и социализация.

• Структура организации

• Облечение полномочиями

• Лидерство

• Оценка качественных характеристик

• Система поощрения.