Связующие процессы
Четыре функции управления - планирование, организация, мотивация и контроль - имеют две общие характеристики: все они требуют принятия решений, и для всех необходима коммуникация, обмен информацией, чтобы получить информацию для принятия правильного решения и сделать это решение понятным для других членов организации. Из-за этого, а также вследствие того, что эти две характеристики связывают все четыре управленческие функции, обеспечивая их взаимозависимость, коммуникации и принятие решений часто называют связующими процессами.
Принятие решений. По сути, чтобы организация могла четко работать, руководитель должен сделать серию правильных выборов из нескольких альтернативных возможностей. Выбор одной из альтернатив - это решение. Следовательно, принятие решения - это выбор того, как и что планировать, организовывать, мотивировать и контролировать. В самых общих чертах именно это составляет основное содержание деятельности руководителя. Основным требованием для принятия эффективного решения или даже для понимания истинных масштабов проблемы является наличие адекватной точной информации. Единственным способом получения такой информации является коммуникация.
Коммуникация. Коммуникация - это процесс обмена информацией, ее смысловым значением между двумя или более людьми. Поскольку организация представляют собой структурированный тип отношений между людьми, она в значительной степени зависит от качества коммуникаций для обеспечения эффективного функционирования. Очевидно, что если коммуникации между людьми не будут эффективными, люди не смогут договориться об общей цели, что составляет предпосылку существования организации как таковой. Информация в процессе коммуникации передается не только для того, чтобы могли приниматься здравые решения, но также и для того, чтобы они могли выполняться. Коммуникация также важна и в функции контроля. Руководители нуждаются в информации относительно того, что было выполнено, чтобы правильно оценить, были ли достигнуты цели организации.
Концепция реинжиниринга бизнес-процессов
Организация (предприятие), стремящаяся выжить или улучшить свое положение на рынке, должна постоянно совершенствовать технологии производства и способы организации деловых процессов.
Инжиниринг бизнеса — это набор приемов и методов, которые компания использует для проектирования бизнеса в соответствии со своими целями.
Реинжиниринг — это фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование деловых процессов для достижения резких, скачкообразных улучшений главных современных показателей деятельности компании, таких, как стоимость, качество, сервис и темпы (термин «реинжиниринг» ввел в начале 90-х годов Майкл Хаммер).
Смысл реинжиниринга кроется в необходимости для предприятия (организации) выявить основные процессы своей деятельности, максимально упростить их и сделать как можно более эффективными в целях коренного улучшения основных показателей.
Определение «реинжиниринга» содержит четыре ключевых слова: «фундаментальный», «радикальный», «резкий (скачкообразный)» и «процесс» (наиболее важное слово).
Бизнес-процесс – это самое важное в определении, горизонтальное понятие иерархии внутренних и зависимых между собой функциональных действий, конечной целью которых является выпуск продукции или отдельных ее компонентов.
Фундаментальный. На начальной стадии реинжиниринга необходимо ответить на такие основные вопросы:
почему компания делает то, что она делает?
почему компания делает это таким способом?
какой хочет стать компания?
Отвечая на эти вопросы, специалисты должны переосмыслить текущие правила и положения (зачастую не сформулированные в письменной форме) ведения бизнеса и часто оказывающиеся устаревшими, ошибочными или неуместными.
Радикальный. Радикальное перепроектирование — это изменение всей существующей системы, а не только поверхностные преобразования, т.е. входе радикального перепроектирования предлагаются совершенно новые способы выполнения работы.
Резкий (скачкообразный). Реинжиниринг целесообразен только в тех случаях, когда требуется достичь резкого (скачкообразного) улучшения показателей деятельности компании (500—1000% и более) путем замены старых методов управлении новыми.
Объектом реинжиниринга являются не организации, а процессы. Компания подвергает реинжинирингу не свои отделы продаж или производства, а работу выполняемую персоналом этих отделов.
Основные принципы реинжиниринга:
несколько работ объединяются в одну (горизонтальное сжатие),
исполнители самостоятельно принимают решения (вертикальное сжатие),
работы выполняются в природной последовательности,
работа выполняется там, где это целесообразнее,
процессы имеют разные варианты выполнения,
необходимо уменьшать количество входов информации в процесс,
уменьшение доли работ по контролю,
уменьшение доли работ по согласованию,
ответственный менеджер является единственным контактным лицом по процессу,
оптимальное соотношение между централизованными и децентрализованными операциями.
Пример. В отделе учета расчетов с поставщиками американской корпорации "Ford Motor Company" работало 500 бухгалтеров. Это было больше, чем в аналогичной службе в корпорации "Mazda" в четыре-пять раз.
С помощью реинжиниринга был создан новый бизнес-процесс, в котором:
• работникам предоставили связь с компьютерной базой данных для лучшего выбора поставщика и фиксации отправки ему заказа;
• поставщики предоставляли товар без предоплаты;
• уведомление о получении товара заносилось в общую базу данных;
• предприятие отказалось от использования счета на оплату (invoice) - оплату осуществляли после получения товара в результате - с использованием компьютеров - было значительно уменьшена численность персонала.
В итоге отдел снабжения сократили на 75%, была улучшена точность учета. Применялась компьютеризация параллельной деятельности, в процессе от заказа до оплаты вместо 14 информационных элементов использовалось 3: обозначение поставщика, товара, количество. И так, реинжиниринг бизнес-процессов позволил резко сократить количество документов и информационных единиц в них.
Системный подход конец 1950 – …
Изначальный недостаток подходов различных школ к управлению заключается в том, что они сосредоточивают внимание только на каком-то одном важном элементе, а не рассматривают эффективность управления как результирующую, зависящую от многих различных факторов. Применение теории систем к управлению облегчило для руководителей задачу увидеть организацию в единстве составляющих ее частей, которые неразрывно переплетаются с внешним миром. Эта теория также помогла интегрировать вклады всех школ, которые в разное время доминировали в теории и практике управления.
Основы системного подхода к организации сформулировал американский ученый Честер Бернард (1886 – 1961 гг.) в книге «Функции администратора» (1938 г.). Однако он использовал не математический, а понятийный аппарат. Системный подход в современной трактовке сформировался в начале 60-х годов XX в., когда в менеджменте начали применять методы прикладной математики.
Системный подход – это общий способ мышления и подхода относительно организации и управления. Его основой является трактовка системы как определенной целостности взаимосвязанных элементов, каждый из которых вносит свой вклад в характеристику целого. Составляющие такой системы взаимозависимы. При отсутствии хотя бы одной из них система не будет работать или будет работать не правильно.
Каждая производственно-хозяйственная организация является системой, созданной из людей (социальный компонент), капитала (экономический компонент) и техники. Все компоненты вместе используются для выполнения определенной работы, достижения определенной цели. Поэтому последователи системного подхода считают, что организации являются социотехническими системами.
Организация как система обладает следующими свойствами:
целостностью – организация выступает как объект, обособленный от внешнего мира. Границы организации являются точками, в которых система (организация) встречается с внешним окружением. Организация – открытая система.
взаимосвязанностью – организация как система включает в себя подсистемы, которые являются частью целой системы. Организация состоит из отделов, участков, секторов и т.д. Изменение состава элементов влечет за собой изменение связей между ними и свойств всей системы.
иерархичностью – каждый элемент организации рассматривается как подсистема системы высшего уровня. Например, фирма является подсистемой корпорации, отделение банка является подсистемой филиала, отдел кадров – подсистема управления персоналом.
синергизмом – организация не является простым перечислением ее отделов, все ее элементы обеспечивают большую эффективность, чем каждый в отдельности.
адаптивностью – способностью организации адекватно реагировать на изменения внешнего окружения и приспосабливаться к ним.
гомеостатичностью – поддерживать важные показатели деятельности организации (прибыль, производительность труда, расходы, ликвидность, рентабельность и др.) в определенных рамках.
Понимание того, что организации представляют собой сложные открытые системы, состоящие из нескольких взаимозависимых подсистем, помогает объяснить, почему каждая из школ в управлении оказалась практически приемлемой лишь в ограниченных пределах. Каждая школа стремилась сосредоточить внимание на какой-то одной подсистеме организации. Бихевиористская школа в основном занималась социальной подсистемой. Школы научного управления и науки управления - главным образом, техническими подсистемами. Следовательно, они зачастую не могли правильно определить все основные компоненты организации.