Поведенческие аспекты контроля
Учитывая, что люди являются неотъемлемым элементом, объектом и субъектом управленческой деятельности, в том числе и контроля, менеджер обязан принимать во внимание и учитывать в своих решениях поведение людей. Этим целям служат идея и желание сделать процесс контроля наглядным и видимым (прозрачным), чтобы оказать воздействие на поведение сотрудников и направить их усилия на достижение целей организации. Смысл этой идеи состоит не в том, чтобы фиксировать ошибки, безответственное отношение к порученной работе или мошенничество, а в стремлении предотвратить или вовремя исправить их. Однако реализация контроля выявила и другие негативные явления в поведении персонала при внедрении системы контроля на конкретных предприятиях.
Возможные негативные последствия обычно являются побочными результатами наглядности действия системы контроля. В числе таких негативных последствий могут быть: поведение, ориентированное на контроль, и получение искаженной (непригодной) информации.
Поведение, ориентированное на контроль, возникает как следствие придания руководителем (руководством организации) повышенного значения процессу и методам контроля деятельности сотрудников. Во многих случаях преувеличение значимости контроля отдельных видов работ может привести к тому, что подчиненные станут делать только то, что конкретно контролируется руководством. Ряд исследований подтвердил тенденцию сотрудников всячески подчеркивать работу в тех областях, где проводится систематический контроль или ожидаются измерения конкретных результатов работы, и пренебрегать другой работой, где подобные измерения не проводятся. Чтобы избежать подобного поведения сотрудников, систему контроля необходимо тщательно проектировать с учетом обеспечения реализации целей предприятия. В противном случае эта система будет стимулировать сотрудников лишь хорошо выглядеть при контроле, а не способствовать достижению желаемого результата подразделения и организации в целом. При этом односторонний контроль (контроль ограниченного перечня работ) может обеспечить эффективное достижение какой-либо одной важной для руководства цели, но в долгосрочной перспективе будет препятствовать достижению общих целей организации.
Рис. 17. Модель процесса контроля
Получение искаженной информации является вторым потенциальным поведенческим фактором (эффектом) контроля, который заключается в побуждении людей выдавать руководству непригодную информацию при выдвижении новых проектов, планов предстоящих работ и планировании контроля. В том числе возможны следующие типовые ситуации в поведении отдельных руководителей подразделений:
а) менеджеры могут преднамеренно переоценивать (завышать) объем необходимых ресурсов и, наоборот, занижать объем ожидаемых доходов. Если руководство высшего звена придерживается практики уменьшения бюджетных заявок подразделений, то такое поведение себя оправдывает, так как увеличивает вероятность того, что будут получены необходимые ресурсы. Такие менеджеры будут совершать ошибки, но формально их деятельность будет оцениваться высоко;
б) менеджеры могут занижать задачи, увеличивая тем самым вероятность их выполнения при подведении итогов и получая вознаграждение.
При таких подходах контролер (руководство) может не знать, сколько и каких ресурсов реально необходимо и каких целей организация сможет добиться, что может привести к ситуации, когда будут упущены реальные возможности для развития организации.
Рекомендации по проведению эффективного контроля. Несколько рекомендаций менеджерам, чтобы избежать негативных воздействий контроля на поведение сотрудников и тем самым повысить его эффективность:
1. Устанавливать осмысленные стандарты, воспринимаемые сотрудниками. Люди должны чувствовать, что используемые оценки достаточно полно и справедливо отражают их работу. Поэтому менеджеры должны стремиться к тому, чтобы установленные ими стандарты были восприняты и одобрены сотрудниками.
Устанавливать двухстороннее общение. Если у подчиненного возникают какие-либо проблемы с системой контроля, то у него должна быть возможность открыто обсудить их, не опасаясь, что руководство обидится на это или использует информацию во вред сотруднику.
Избегать чрезмерного контроля. Руководство не должно перегружать многочисленными формами контроля и отчетности своих подчиненных. Это будет поглощать все их внимание, приведет к беспорядку и падению продуктивности труда.
4. Устанавливать жесткие, но достижимые стандарты. При разработке мер контроля необходимо учитывать положительную роль мотивации достижения стандартов. Если стандарт воспринимается как нереальный или несправедливо высокий, то он может разрушить мотивы сотрудников к его достижению.
5. Вознаграждать за достижение стандарта. Чтобы сотрудники были мотивированы на полную самоотдачу в интересах организации, необходимо справедливо вознаграждать их за достижение установленных показателей результативности.
Характеристики эффективного контроля
В основу создания в организации систем эффективного контроля положены следующие основные требования:
Должна обеспечиваться эффективность контроля, определяемая его успешностью и полезностью при достижении целей организации (получение выгод от контроля, сокращение затрат на реализацию и функционирование системы контроля).
Необходимо исключить влияние контроля на поведение людей (сотрудников).
Должны быть созданы условия для обеспечения выполнения основных задач контроля.
Определение области и границ контроля должно учитывать его эффективность и экономичность.
Чтобы контроль мог обеспечить достижение целей организации, он должен обладать определенными характеристиками. При этом характеристики должны отражать способности контроля в решении задач с учетом достижения успеха организации, в том числе:
стратегическую направленность контроля;
ориентацию контроля на результаты;
соответствие контроля делу;
своевременность контроля;
гибкость контроля;
простота контроля;
экономичность контроля.
Стратегическая направленность контроля означает, что он должен быть ориентирован на отражение общих приоритетов организации и их поддержку. Если высшее руководство определяет те или иные виды деятельности организации как стратегические, то в каждой из этих областей должен быть налажен эффективный контроль. Деятельность в областях, не имеющих стратегического значения, должна подлежать контролю и реальным измерениям не очень часто. В этом случае о полученных результатах в системе контроля можно руководству не сообщать, пока отклонения не превысят установленной критической величины.
Ориентация контроля на результат означает, что конечная цель контроля состоит не в том, чтобы устанавливать стандарты, собирать текущую информацию о ходе работ в организации и выявлять проблемы, а чтобы своевременно и качественно решать задачи, стоящие перед организацией по достижению ее целей.
Контроль можно назвать эффективным только тогда, когда организация фактически достигает желаемых целей и в состоянии сформулировать новые цели, обеспечивающие ее выживание и развитие в будущем.
Соответствие контроля делу означает, что эффективный контроль должен соответствовать контролируемому виду деятельности, отслеживая результаты, определяющие достижение целей организации. Он должен объективно измерять и оценивать то, что действительно важно для результативной и эффективной деятельности организации.
Своевременность контроля означает, что эффективный контроль должен быть своевременным. Своевременность его заключается в соизмеримости временного интервала измерений и оценок контролируемых показателей, процесса конкретной деятельности организации в целом. Физическое значение такого интервала (периодичности измерений) определяется временными рамками измеряемого процесса (плана) с учетом скорости изменения контролируемых показателей и затрат на реализацию операций контроля. Важнейшей задачей функции контроля остается устранение отклонений прежде, чем они приведут организацию к критической ситуации.
Эффективная система контроля — это система, которая дает нужную информацию нужным людям до того, как разовьется кризис.
Гибкость контроля заключается в возможности контроля своевременно приспосабливаться к изменениям внешней среды, внутренних переменных организации и контролируемых процессов (контролируемых показателей).
Простота контроля определяется содержанием его реализации по отношению к целям, для которых он предназначен, а также к контролируемым процессам (явлениям). Простейшие методы контроля требуют меньших усилий, они более экономичны. В то же время, чтобы быть эффективным, контроль должен соответствовать потребностям и возможностям взаимодействующих с системой контроля людей.
Экономичность контроля определяется твердым правилом, что любой контроль, который стоит дороже, чем получаемый выигрыш от его применения для достижения целей, не улучшает контроля над ситуацией и не выполняет главной задачи — недопущения кризиса. Затраченные средства на контроль должны приближать организацию к поставленным целям. Если таковые превышают создаваемые преимущества при достижении целей, то подобную систему лучше не использовать, а вести менее тщательный контроль.
Контроль на международном уровне требует более ответственного и детального рассмотрения в силу того, в организациях, занимающихся международным бизнесом, он приобретает дополнительную сложность. Это связано с тем, что количество необходимых целей и контролируемых показателей в предпринимательской деятельности, осуществляемой в международном масштабе, увеличивается.
Для осуществления контроля в организации при переходе к международному бизнесу можно рекомендовать следующие дополнительные мероприятия:
Периодически проводить совещания в штаб-квартире организации с соответствующим персоналом зарубежных филиалов и отделений.
Осуществлять посещение руководством центрального офиса организации зарубежных филиалов и дочерних компаний.
Назначать на работу в зарубежные филиалы менеджеров из центральной штаб-квартиры организации.
Требовать регулярные отчеты из зарубежных филиалов с достаточной детализацией по отдельным наиболее значимым направлениям работ.
Осуществлять различные виды бюджетно-финансового контроля.
При осуществлении контроля на международном уровне необходимо всегда помнить: возлагать на менеджера филиала ответственность можно только за то, что находится под его реальным контролем.
Вопросы по теме:
1. Побуждение себя и других людей к действиям, позволяющие достичь целей организации, есть:
а) плановая;
б) контроль;
в) мотивация.
2. Когда осуществляется текущий контроль?
а) в ходе проведения работ;
б) до начала работ;
в) после завершения работ.
3. Процесс установления отклонений от предусмотренных величин и действий людей — это:
а) контроль;
б) планирование;
в) организация.
4. Гигиенические факторы не мотивируют работника, а всего лишь не дают развиться:
а) чувству усталости;
б) чувству неудовлетворенности;
в) чувству отчужденности.
5. А. Маслоу принадлежит:
а) теория потребностей;
б) теория возможностей;
в) теория ресурсов.
6. Потребности более высокой степени мотивируют работника, если удовлетворены хотя бы частично потребности более низких ступеней. Это основное положение теории мотивации:
а) А. Маслоу (теория потребностей);
6) Г. Герцберг (двухфакторная теория);
в) теория справедливости.
7. Влияние условий работы на производительность труда определил:
а) Г. Герцберг;
б) Ф. Тейлор;
в) Э. Мэйо.
8. Двухфакторная теория мотивации Г. Герцберга утверждает:
а) высокая зарплата, хорошие трудовые условия не создают сильной мотивации, не приводят к значительному повышению эффективности труда;
б) уважение к сотруднику, учет его мнения, возможности саморазвития, работа человека самого на себя являются сильными мотивационными факторами;
в) устойчивое удовлетворение сотрудников может быть достигнуто за счет гигиенических, поддерживающих факторов.
9. Процессуальные теории мотивации утверждают:
а) потребности в уважении и самореализации становятся актуальными, когда в достаточной мере удовлетворены базовые физиологические потребности человека;
б) чрезмерно высокая мотивация способна вызвать ухудшение деятельности;
в) если люди считают, что им платят несправедливо мало, то они снижают интенсивность своей работы. Но когда считают, что им платят больше, то не стараются работать интенсивнее.
10. Результат работы сотрудника зависти от его способностей, его осознания своей роли в процессе труда, от затраченных им усилий , которые зависти от степени ценности, справедливости получаемого вознаграждения и ожидаемой вероятности получения желаемой награды — это процессуальная теория мотивации:
а) справедливости;
б) ожиданий;
в) Портер-Лоулера.
11. Иерархию потребностей разработал:
а) А. Маслоу;
б) Ф. Тейлор;
в) Г. Герцберг.
12. Д. Мак-Грегор выдвинул два подхода к организации управления: первый основан на применении принуждения и поощрения, а второй:
а) на создании условий стимулирования у работников инициативы, изобретательности и самостоятельности в достижении целей организации;
б) на создании позитивного межличностного взаимодействия в организации, заботе о поддержании здорового микроклимата в коллективе;
в) на необходимости устранять конфликты, не допускать их появления и разрастания в коллективе.
13. Ф. Мак-Клеллаяд дополнил схему А. Маслоу, введя понятия потребностей во власти, успехе, а также:
а) в самостоятельности;
б) в доверии;
в) в причастности.
14. Потребность успеха означает, что:
а) такие люди рискуют умеренно, любят брать на себя личную ответственность за поиск решения проблемы ;
б) такие люди рискуют умеренно, боятся брать на себя личную ответственность;
в) люди, испытывающие данную потребность, чрезмерно амбициозны и больше интересуются лаврами, нежели проблемой
15. Потребность в причастности испытывают люди:
а) заинтересованные в налаживании дружеских отношений, оказании помощи другим;
б) умеющие работать в команде;
в) стремящиеся к общению, разлагающие рабочую обстановку.
16. Социальные потребности — это:
а) потребность быть принятым в коллективе, получить поддержку, доброжелательное отношение людей;
б) потребность работника в социальном пакете, дополнительных льготах;
в) желание участвовать в жизни организации.
17. Высокий социальный статус — это пример:
а) социальной потребности работника;
б) потребности в признании;
в) потребности в безопасности.
18. Шкала допустимых отклонений — это:
а) количественный показатель допустимых перепадов температур при хранении сырья, производстве изделий;
б) процентное соотношение некачественной продукции к объему выпущенной продукции;
в) шкала, которой соответствуют изделия, не отвечающие требованиям предусмотренной стандартом, но способные выполнять свою основную функцию.
19. Поведение, ориентированное на контроль:
а) работники хорошо знают экономические, административные санкции, предпринимаемые
ним в результате контроля, за некачественную работу, поэтому добросовестно относятся к своим обязанностям;
б) означает, что работники поддерживают работу в тех областях, где проводятся измерения, и снижают усилия там, где контроля нет;
в) стратегия, реализуемая менеджерами для обеспечения выполнения работы.