1.3. Влияние корпоративной культуры на организационную деятельность

Современные организации рассматривают корпоративную культуру в качестве мощного стратегического инструмента, ориентирующего всех сотрудников на общие цели, мобилизацию их инициативы и обеспечение продуктивного взаимодействия.

Можно выделить два направления влияния корпоративной культуры на жизнь организации.

1. Культура и поведение взаимно влияют друга на друга.

2. Культура влияет на процесс достижения результатов.

Существует много подходов, определяющих влияние культуры на организацию.

Так, например, В. Сате выделял семь процессов, влияющих на организационную деятельность:

1. Кооперация между индивидами и частями организации (зависит от преобладания индивидуалистической и коллективистской культуры).

2. Принятие решений (зависит от разделяемых ценностей и верований, формирующих у сотрудников набор базовых предположений).

3. Контроль (зависит от преобладания одного из трех механизмов контроля – рыночного, административного и кланового).

4. Коммуникации (разделяемые положения позволяют совершать действия без слов и помогают в интерпретации сообщений).

5. Лояльность организации (сильная культура делает сильным отождествление и чувства сотрудника к организации).

6. Восприятие организационной среды (культура обеспечивает сотрудников общей интерпретацией их опыта).

7. Оправдание своего поведения (культура помогает членам коллектива действовать осмысленно).

Т. Питерс и Р. Уотерман выявили связь между культурой и успехом организации. Они определили ряд верований и ценностей корпоративной культуры, приведших компании к успеху:

1. Вера в действия (откладывание решений приравнивается к их неприятию).

2. Связь с потребителем (потребитель является фокусом в работе организации).

3. Поощрение автономии и предприимчивости (внедрение новшеств, борьба с бюрократией, предоставление отдельным сотрудникам самостоятельности для проявления творчества и риска).

4. Рассмотрение людей как главного источника производительности и эффективности (человек – наиболее важный актив компании).

5. Знание того, чем управляешь (руководители имеют непосредственные контакты с подчиненными).

6. Не заниматься тем, чего не знаешь (отказ от диверсификации в сторону основного бизнеса).

7. Простая структура и немногочисленный штат управления (менеджеры больше ориентированы на уровень выполнения подчиненными своей работы).

8. Одновременное сочетание гибкости и жесткости в организации (работники понимают и верят в ценности компании, уменьшение "руководящих" вмешательств и числа регулирующих правил и процедур).

Модель, в которой в более общем виде представлена связь между культурой и результатами деятельности организации представлена американским социологом Т. Парсоном. Она разработана на основе спецификации определенных функций, которые любая социальная система, в том числе организация, должна выполнять, чтобы выжить и добиться успеха. Первые буквы английских названий этих функций в аббревиатуре дали название модели – AGIL: adaptation (адаптация); goal-seeking (достижение целей); integration (интеграция) и legiaсy (легитимность).

Во-первых, адаптивная культура – культура, способная быть катализатором изменений, именно от этой функции зависит способность организации работать в долгосрочном периоде. Ценности, поддерживаемые адаптивной культурой: доверие, склонность к риску, предпринимательство, креативность, инновации и т.д.

Во-вторых, культура должна быть адекватна поставленным целям. Корпоративная культура должна помогать реализовать выбранную стратегию, достигать поставленные цели.

В-третьих, поскольку адаптация к условиям внешней среды требует от группы совместного решения задач, группа должна обладать способностью, развивать и поддерживать систему определенных внутренних взаимоотношений между своими членами. Процесс интеграции – процесс создания и развития группы, который происходит одновременно с процессами решения проблем и достижения заданных целей.

В-четвертых, культура должна разделяться большинством сотрудников, а деятельность организации должна быть законной и признанной обществом.

Суть модели состоит в том, что для своего выживания и процветания любая организация должна быть способна адаптироваться к постоянно меняющимся условиям внешней среды, добиваться выполнения поставленных ею целей, интегрировать свои части в единое целое, а также, быть признанной людьми и другими организациями.

Модель AGIL исходит из того, что ценности корпоративной культуры являются наиболее важными средствами (инструментами) реализации функций этой модели. Если разделяемые в организации верования и ценности помогают ей адаптироваться, достичь целей, объединиться и доказать свою полезность людям и другим организациям, то очевидно, что такая культура будет влиять на достижение успеха данной компании.

Р. Квин и Дж. Рорбах в моделях "Конкурирующие ценности и организационная эффективность" развили и конкретизировали идеи Т. Парсонса, предложив рассматривать влияние культуры в трех измерениях:

1. Интеграция – дифференциация (упор в сторону контроля или в сторону гибкости);

2. Внутренний фокус – внешний фокус (интерес к устройству внутренних дел или к укреплению положения во внешней среде);

3. Средства/инструменты – результаты/показатели (внимание на процессы и процедуры или на окончательные результаты и показатели их измерений).

Д. Дэнисон рассматривает в своей модели четыре направления оценки организационной культуры: внешний фокус, внутренний фокус, стабильность и гибкость. Сочетание этих характеристик дает параметры оценки культуры: вовлеченность, постоянство, адаптивность, миссия. В результате исследований была установлена связь между величиной этих параметров и эффективностью организации – высокий уровень каждого параметра важен для успешной деятельности организации.

Таким образом, корпоративная культура – это система норм и ценностей, а не простая совокупность отдельных ее элементов, мероприятий и стилевых атрибутов. Внедряя корпоративную культуру нельзя допускать двойных стандартов, правила должны действовать для всех. Необходимо разделять требования к сотрудникам на те, которые строго обязательны для исполнения и те, которые желательны. Поскольку основная цель – способствование эффективной деятельности предприятия, корпоративная культура должна развиваться вместе с организацией и быть такой, какой она нужна в текущий момент времени.

Все вышеперечисленные модели были разработаны зарубежными специалистами и в основе формирования модели на любом уровне и в любом структурном звене должен лежать индивидуальный подход, на основании экономико - организационной культуры с учетом маркетинговой ориентации. Иначе эти модели вступили бы в противоречие с законами необходимого разнообразия, согласно которому каждая система должна отличаться специфическими особенностями, чтобы реагировать на многообразные воздействия внутренней и внешней среды. Если же такого разнообразия нет, то какие - то сигналы могут остаться незамеченными и не воспринятыми.

В настоящее время необходимо сформировать как новую систему корпоративных отношений, охватывающих весь процесс воспроизводства, так и новую концепцию внутрихозяйственных отношений нового (предпринимательского) типа, а опыт этого пока еще незначителен.

Но нравственное воспитание, экономическое и юридическое образование не помогут, если условия, в которых существует корпорация, вынуждает менеджеров обманывать государство, партнеров и персонал, не выполнять договорные обязательства и т.д. Новые российские корпорации работают в условиях высокого экономического роста, недостаточной правовой базы. Эти условия, конечно, не способствуют формированию высокой корпоративной культуры, но, несмотря на это, наиболее перспективно мыслящие руководители стараются создавать в своих компаниях особый фирменный микроклимат, который способствует зарождению и развитию корпоративной культуры и управления.

1.4. Особенности корпоративной культуры банковских учреждений

В настоящее время элементы корпоративной культуры сформированы практически в каждом банке, так как кредитные учреждения постоянно находятся в сфере пристального внимания клиентов, строго регламентированы законодательством, регулярно и комплексно проверяются надзорными органами и подстегиваются жесткой конкуренцией.

Вместе с тем, корпоративная культура российских банков требует определенной систематизации, стандартизации, проведения комплекса мероприятий, способствующих новому подходу к внедрению корпоративных стандартов на практике. Деятельность коммерческого банка направлена на удовлетворение потребностей клиента. Это основа, за которой закреплены все особенности корпоративной культуры. К сожалению, в современной практике далеко не все банки следуют принципу клиентоориентированности: т.е. они не включили в свою стратегию формирование такого качества корпоративной культуры, как ориентация на клиента. Основные причины - ставка исключительно на корпоративного клиента, наследие «советского» отношения к клиенту как к «просителю», ментальность работников сберегательных касс. До сих пор встречаются отделения банков, в которых за внешней презентабельностью фасада, рекламных вывесок и красивых буклетов скрывается откровенное безразличие, хамство и непрофессионализм персонала.

Основная функция банка с социальной точки зрения - работа на клиента, во имя клиента и для клиента. Это та идея, которая должна быть движущей силой каждого действия банковского служащего, каждой высказанной вслух мысли, взгляда, поведения на рабочем месте.

Н.Н. Могутнова предлагает следующее видение особенностей структуры корпоративной культуры. Она состоит из двух уровней.

Первый («артефакты»). Они включают:

1. Внешний вид здания, офисов и других помещений, в которых находится организация.

2. Внешний вид сотрудников (если есть принятая в организации форма одежды).

3. Наличие особого стиля организации: логотип, символика, их применение в оформлении рабочих мест, документов (пример - висящие лозунги, плакаты, флажки, значки, эмблемы). Учитываются и аспекты оформления, непрямо характеризующие организацию. Например, фотографии старых помещений, цехов - это отсылка к истории организации, намек на идею преемственности.

4. Характеристики системы коммуникации: тип используемой коммуникации внутри организации (устная, письменная, электронная); используемые технические средства.

5. Специальные документы, в которых описаны ценности организации. В артефактах воплощаются духовные ценности организации и выражается то, что отличает одну организацию от другой.

Второй уровень («ценности») - ряд составляющих, каждая из которых может быть закреплена в документах организации.

Миссия организации - это главное предназначение организации в обществе, смысл ее функционирования. Виды миссий: общечеловеческое предназначение, главная стратегическая цель, самосовершенствование, национальная идея. Это цель существования организации, вырабатывающая коллективное сознание, устанавливающая ориентиры взаимоотношений между работниками, образцы поведения по отношению к объектам интереса организации, направляющая на достижение корпоративных целей и задающая значимость деятельности организации в социальном аспекте. Миссия включает в себя:

а) идеологию, или основные принципы деятельности организации;

б) имидж - образ, который организация создает и поддерживает для внешней среды.

История, мифы и легенды организации. Это история создания и развития организации, со дня ее основания до сегодняшнего момента. Выясняя, что именно знают сотрудники о развитии организации, какие истории являются наиболее распространенными, можно определить, какие ценности поддерживаются этими историями, и почему доминируют именно эти ценности.

Ритуалы и традиции, как правило, выражаются в праздновании каких - либо событий. Их общая черта заключается в наполнении жизни людей смыслом приобщения к целому: рабочей группе, профессии, обществу. В праздничном действии организация также воплощает свои ценности.

Праздник максимально выделяет те нормативные и ценностные факторы, которые действуют в остальное время. Он обладает способностью содействовать сохранению стабильности, неизменности общественной жизни в пределах заданных норм и установок. Влияние праздника на людей значимо вследствие одной из основополагающих потребностей человека – это стремление быть в обществе других людей, потребность человека в создании тёплых, доверительных, эмоционально значимых отношений с другими людьми. Смысл его - в акцентировании того, что празднуют вместе именно «свои». Исследователи, пишущие о праздниках, называют эту форму совместной человеческой деятельности моментом жизни, когда человек, возможно, сильнее всего ощущает свое единство и общность с окружающими его людьми. Корпоративный праздник приобщает людей к культурным ценностям и достижениям (трудовой жизни), и потому является эффективным средством воздействия на человека. Посредством объединения, сплочения, поддержания общественных связей праздник, играет роль мощного механизма передачи культурных традиций от одного поколения работников к другому, позволяет людям осуществлять самоидентификацию с организацией, ее коллективом.

Представляется, правомерно говорить о корпоративной культуре только в том случае, когда выполняются несколько условий работы персонала: работники удовлетворены работой в целом, условиями труда, отношениями в коллективе, заработной платой, обеспечением социальными благами, обстановка в коллективе неконфликтна.

Корпоративная культура не может существовать на предприятии, борющемся за экономическое выживание. Только удовлетворив свои базовые материальные потребности, работники в состоянии обратиться к ценностям корпоративной культуры, которые являются «надстройкой» над артефактами, миссией, историей и праздниками. На мой взгляд, корпоративная культура показывает значимость социопсихологического фактора приобщения работников к деятельности организации; комфортных условий труда и солидарного разрешения конфликтов; неэкономической мотивации и стимуляции работников. Организация, которая стремится быть эффективной, обязана иметь систему ценностей. При этом моральные принципы работников должны быть близки системе ценностей организации настолько, чтобы не вызывать конфликтов. Иначе работника ждет разочарование, и он не сможет эффективно трудиться.

Представляется важным выделить следующие ценности, на которых должна основываться «идеальная» корпоративная культура: преимущество работы на этом предприятии - хороший коллектив, чувство «общей судьбы», сопричастности общему делу, доверие к руководству, умение работать в команде и вера во взаимопомощь; возможность самореализации, стабильность, уверенность в завтрашнем дне, защищенность интересов и прав работника, выполнение обязанностей на высоком уровне, принятие на себя ответственности, вера в свои силы (ценности работника).

В каждом банке эти элементы присутствуют в том или ином виде в зависимости от специфики корпоративного управления и структурных особенностей организации.

Для построения эффективной корпоративной модели необходимо:

- создать на основе коллектива Банка и принимаемых новых сотрудников сплоченную Команду, которая нацелена на реализацию стратегии достижения Банком лидерских позиций на рынке финансовых услуг;

- формировать единую корпоративную культуру за счет развития системы внутрикорпоративных коммуникаций, включающей интернет-сайт, корпоративный журнал, мероприятия для сотрудников, программы внутреннего PR и т.д.;

- активно использовать системы обучения, отвечающие задачам развития бизнеса и корпоративного воспитания;

- разработать и внедрить программы мотивации сотрудников, настроенные на достижение общего результата и бизнес-целей Банка, которые включают эффективную систему премирования для топ-менеджмента, мидл- менеджмента, сотрудников фронт- и бэк-офисов, работников продающих подразделений и т.д.;

- создать программы управления персоналом на основе ключевых показателей эффективности, учитывающих численность сотрудников Компании.

По сути, такой подход к формированию корпоративной культуры, основанный на оптимизации кадровой политики отражает не только специфику корпоративной культуры банков, но и общие принципы эффективного управления организацией посредством коррекции ее кадровой политики.

Следующий важный выделяемый элемент корпоративной культуры – система ценностей. К системе ценностей относятся основные философские положения и идеи, принятые в компании. По мнению В.И. Крупнова и Н.А. Крупновой, они являются ядром корпоративной культуры. Ценности определяют направления деятельности работающих, обеспечивающие достижение успеха («Делайте так, и добьетесь успеха»), и устанавливают стандарты достижений внутри организации. Ценности, как правило, не передаются путем формальных письменных процедур. Гораздо чаще они распространяются другими, более тонкими методами, например, с помощью историй, мифов, легенд и метафор. Компании с сильной культурой имеют богатые и сложные системы ценностей, принятые всеми работающими в этих компаниях.

Главная цель часто выражается в лозунге или индивидуальном девизе фирмы, например: «Сбербанк» — Всегда рядом»;

Как полагает М. Сухорукова, интенсивность включенности человека в группу может быть различной: от чисто формальной принадлежности и формальной ориентации до полного принятия, и осознанного следования философии и идеалам организации, принятым в ней ценностям, групповым нормам и ритуалам. Задача должностных лиц, ответственных за поддержание организационной культуры, должна, на наш взгляд, заключаться в том, чтобы четко различать тех сотрудников, которые только внешне декларирует солидарность с культурными ценностями организации и тех, кто внутренне глубоко разделяет и четко следует этим ценностям в своем поведении.

Для того чтобы добиться полной идентификации сотрудников с организацией, необходимо проводить целый комплекс последовательных мер, начиная с тщательного отбора кандидатов для приема на работу в организацию. Уже на начальном этапе в ходе отборочных собеседований с кандидатами необходимо выявить тех, чьи личностные черты и система взглядов в значительной мере не отвечают культуре организации или противоречат ей.

Второй шаг делается после оформления вновь принятых сотрудников на работу, когда кандидаты занимают соответствующие должности. Только что поступившие на работу сотрудники подвергаются различным внутриорганизационным воздействиям, которые должны быть тщательно спланированы и иметь своей целью заставить новичков задуматься о существующей системе норм и ценностей компании и о том, смогут ли они их принять.

После того, как новый сотрудник переживет первый «культурный шок», следующим шагом будет овладение им необходимыми для работы навыками и способами выполнения трудовой деятельности, принятыми в данной организации.

Следующий этап состоит в скрупулезном анализе, оценке результатов труда работников и соответствующем вознаграждении каждого. Системы анализа трудовой деятельности и вознаграждения должны быть всеобъемлющими и взаимно согласованными. Кроме того, внимание должно быть сфокусировано на тех аспектах, которые тесно связаны с корпоративными ценностями. Обычно в компаниях, обладающих сильной организационной культурой, лица, нарушающие общепринятые нормы, подвергаются различного рода санкциям (от морального осуждения до административного наказания). Эти санкции могут быть выражены и в скрытой форме, например, перевод работника на другое, менее престижное рабочее место.

Идентификация с основными корпоративными ценностями помогает работникам примириться с теми неизбежными жертвами, которые они приносят ради того, чтобы стать членами организации. Они постепенно начинают принимать, а затем и разделять ценности организации. Одновременно у них формируется уверенность в том, что компания, обладающая такой системой ценностей, не сделает ничего во вред им.

Организация, в свою очередь, старается оправдать эти издержки, создавая свои корпоративные ценности в соответствии с высшими человеческими ценностями, например, декларируя служение обществу в виде улучшения качества своей продукции или услуг.

Заключительным шагом в процессе овладения работником всей системой корпоративных ценностей является внутриорганизационное признание и продвижение тех сотрудников, которые могут служить ролевыми моделями для других членов организации. Выделяя таких людей как образцовых сотрудников, компания побуждает остальных работников следовать их примеру. Подобный подход к формированию ролевых моделей в компаниях, отличающихся сильной организационной культурой, считается одной из самых эффективных и постоянно действующих форм продвижения корпоративных ценностей.

Иногда в интересах стратегического менеджмента или под влиянием жизненно важных для данной организации факторов принимается решение о необходимости изменения принятой модели организационной культуры. Например, внешняя среда претерпела столь значительные изменения, что организация должна либо приспособиться к новым условиям, либо ей не удастся выжить. Или, когда организация очень стремительно развивается и осуществляет набор новых сотрудников в количествах, превышающей численность имеющегося персонала. Возможен конфликт между внутренней культурой компании и ценностями, преобладающими во внешней среде. При выходе компании на международный уровень неизбежно возникает необходимость адаптации корпоративных ценностей к соответствующим зарубежным культурам.

Немаловажными элементами корпоративной культуры являются церемонии и ритуалы. Они включены в систематизированную и спланированную повседневную жизнь компании. Все символические мероприятия можно подразделить на несколько видов. Ритуалы – будничные проявления символических мероприятий, призваны напоминать работающим о поведении, которое от них требуется. Церемонии – чествование героев, символов и мифов фирмы. Если ритуалы повсеместны и каждодневны, то церемонии более экстраординарны и служат для демонстрации кредо компании. Хорошо организованные, они закрепляют ценности, имена героев в умах и сознании служащих.

Управленческие ритуалы – это форма проведения собраний, заседаний и т. д. На всех управленческих процедурах (принятие решений, координация и организация действий, издание инструкций, проведение собраний и др.) сказывается влияние корпоративной культуры.

Компании с сильной культурой уделяют большое внимание разработке ритуалов и требуют от сотрудников их неукоснительного соблюдения.

Кодекс корпоративного поведения (ККП), который сегодня является документом обязательного характера для всех кредитных организаций, действующих в форме открытого акционерного общества, а для обществ с ограниченной ответственностью и закрытых акционерных обществ носит пока рекомендательный характер.

Помимо этого, поведение сотрудников банка регламентируется и внутренними правилами, которые разрабатываются банками и оформляются в виде кодексов корпоративной этики и правил поведения. Согласно этому Кодексу, сотрудник Банка делает все от него зависящее для минимизации любых рисков для Клиента, делового партнера; своевременно реагирует на замечания, жалобы и претензии в адрес Банка; не разглашает информацию об операциях, счетах и вкладах Клиентов и деловых партнеров, представителей органов государственной и муниципальной власти, а также иные сведения, которые могут нанести ущерб деловой репутации, иным нематериальным или материальным интересам Клиента, делового партнера, представителей органов государственной и муниципальной власти, если раскрытие такой информации не предусмотрено законодательством Российской Федерации.

Сотрудник Банка не принимает, не передает денежные средства третьим лицам от Клиентов, деловых партнеров, их представителей или аффилированных лиц, а также не заключает договоры с третьими лицами, предоставляющие право на получение денежных средств, как вознаграждения за осуществленную деятельность в качестве Сотрудника Банка. Сотрудник Банка не принимает имущество, услуги, а также не заключает договоры, предоставляющие право на получение имущества, услуг как вознаграждения за осуществленную деятельность в качестве Сотрудника Банка. Сотрудник Банка не принимает, не передает третьим лицам подарки в любой форме от Клиентов, деловых партнеров, их представителей или аффилированных лиц, когда их получение или передача может создать конфликт личных и корпоративных интересов, кроме случаев, когда отказ от подарка может привести к негативным последствиям для Банка, дочерних и зависимых структур. В этом случае Сотрудник Банка обязан сообщить о принятии подарка непосредственному руководителю не позднее следующего рабочего дня с даты принятия подарка.

Сотрудник Банка не допускает возникновения ситуаций, которые могут повлечь нанесение ущерба деловой репутации, иным нематериальным или материальным интересам Банка, дочерних и зависимых структур.

Сотрудник Банка ведет и хранит все записи, содержащие служебную информацию, в полном соответствии с положениями законодательства Российской Федерации, настоящего Кодекса, внутренних документов Банка, не разглашает и иным образом не распространяет служебную информацию о Банке, дочерних и зависимых структурах, не подлежащую раскрытию, а также не использует служебную информацию в личных целях или интересах своих аффилированных лиц.

Сотрудник Банка использует оргтехнику, средства связи, информационные и сетевые ресурсы Банка в личных целях в исключительных случаях и стремится свести их к минимуму. Банк вправе создавать соответствующие службы контроля за исполнением сотрудниками Банка настоящего пункта Кодекса.

Сотрудник Банка четко соблюдает этические правила проведения переговоров, в том числе телефонных. Строго запрещается в ходе переговоров использовать выражения, унижающие человеческое достоинство и оскорбляющие личность собеседника.

Сотрудник Банка соблюдает трудовую дисциплину. В случаях, когда сложившиеся обстоятельства могут привести к нарушению дисциплины, Сотрудник ставит об этом в известность непосредственного руководителя.

Сотрудник Банка обязан соблюдать деловой стиль в одежде, соответствующий имиджу Банка. Внешний вид сотрудника Банка не должен быть вызывающим или небрежным. Несоблюдение сотрудником Банка делового стиля в одежде является в соответствии с Правилами внутреннего трудового распорядка нарушением трудовой дисциплины и может повлечь за собой наложение дисциплинарного взыскания.

Ритуалы банков зачастую реализуются не только в традициях внутреннего корпоративного общения и поведения, но и в отношениях с клиентами банка.

Как полагает руководитель Федерации профессиональных кредитных брокеров Я. Арт, традиции необходимы банкам для того, чтобы быть реальной основой экономической системы общества. По его мнению, банки – это «скелет» экономики, а потому каждый банк должен «обрасти» традициями, чтобы в иных случаях они выполняли функции закона. Это и обеспечивает стабильность и предсказуемость на финансовом рынке.

Особенность современной корпоративной культуры банковских учреждений определяется целевой принадлежностью данных структур к коммерческим организациям, ориентированным на максимальное получение финансовой прибыли. Поэтому все традиционно составляющие элементы корпоративной культуры (символы, ценности, ритуалы и т.д.) наполняются здесь специфическим «коммерческим» содержанием. Выполняя свое основное предназначение по поддержанию единства коллектива, помогая новым членам организации успешно адаптироваться в коллектив, интегрироваться в нем, корпоративная культура банков посредством этого нацеливает всех сотрудников на решение ключевой для финансового института задачи – повышение рентабельности.