Раздел 1. Общие проблемы принятия решений

Глава 1. Общие вопросы принятия решений

1. Сущность принятия решений, его проблемы

2. Теории принятия решений

3. Субъективный фактор в процессе принятия решений

Глава 2. Использование принятия решений в процессе управления производством

1. Направления НТП

2. Производственные системы как объект управления

3. Администрирование и менеджмент

4. "Принятие решений" в производственном менеджменте

5. Понятие – управленческого решения на производстве

Глава 3. Системный анализ как основа принятия решения

1. Общие понятия

2. Моделирование в процессе системного анализа

2.1. Моделирование в процессе системного анализа

2.2. Модели адаптивного поведения

2.3. Моделирование окружающей среды

3. Оценка стоимости системы

Глава 4. Ситуационный анализ

1. Ситуационный подход

2. Мозговая атака

3. Двухтуровое анкетирование

4. Факторный анализ

5. Многомерное шкалирование

6. Этапы ситуационного анализа

6.1. Основные этапы ситуационного анализа

6.2. Этап 1. Подготовка к ситуационному анализу

6.3. Этап 2. Анализ информации

6.4. Этап 3. Анализ ситуации

6.5. Этап 4. Разработка сценариев возможного развития ситуации

6.6. Этап 5. Оценка ситуации

6.7. Этап 6. Обработка данных и оценка результатов экспертизы

6.8. Этап 7. Подготовка аналитических материалов

7. Метод сценариев

Раздел 2. Разработка управленческого решения

Глава 1. Разработка управленческого решения

1. Стратегическое и тактическое планирование

2. Реализация решений в организации

Глава 2. Управленческие решения и организация

1. Организационные структуры

2. Департаментализация

3. Адаптивные структуры

4. Новые направления развития организации

5. Многомерная организация

6. Сетевая организация

Глава 3. Управление кадрами

1. Понятие управления кадрами

1.1. Понятие управления персоналом

1.2. Структура управления персоналом

2. Задачи кадровых служб

3. Прием на работу

4. Аттестация сотрудников предприятия

5. Основы управления персоналом

6. Делегирование полномочий

7. Иерархия в управлении

8. Единство подчинения

9. Централизация и децентрализация

Глава 4. Управление качеством

1. Понятие качества

1.1. Понятие качества

1.2. Нецелесообразность производства товара плохого качества

2. Контроль качества

3. Поведенческие аспекты контроля качества

Глава 5. Прогнозирование и принятие решений

1. Понятие прогнозирования

2. Классификация основных методов прогнозирования

3. Основные этапы экспертного прогнозирования

4. Нормативное прогнозирование

Глава 6. Принятие решения в сложной ситуации

1. Процесс разработки управленческих решений в сложных ситуациях

2. Анализ проблемной ситуации и ее описание

3. Критерии принятия управленческих решений и их шкалы

4. Проблемы коммуникации в сложных ситуациях

5. Содержание процесса контроля

Глава 7. Принятие решений в условиях неопределенности

1. Задачи обоснования управленческих решений в условиях неопределенности

2. Составляющие и источники рисков в управлении

3. Технология ведения переговоров

3. Цели деловой беседы

4. Этап тактической подготовки к деловой беседе

5. Схема проведения деловой беседы

6. Технология ведения деловой беседы

7. Принятие решений в условиях неочевидности

Глава 8. Принятие решений в маркетинге

1. Анализ рыночных возможностей

1.1. Маркетинг в управлении производством

1.2. Направления изучения рыночных возможностей

1.3. Методы исследования рынка

2. Отбор рынков

2.1. Отбор целевых рынков. Сегментирование рынка

2.2. Стратегия ценообразования

2.3. Методы продвижения товаров на рынок

3. Разработка маркетинговой политики

3.1. Общий план маркетингового исследования

3.2. Маркетинг товаров инвестиционного назначения и комплексных объектов

3.3. Планирование комплекса маркетинговых мероприятий

4. Осуществление маркетинговых мероприятий

4.1. Организация маркетинговой службы. Методы маркетингового контроля

4.2. Принятие решений в ходе проведения маркетинговых мероприятий

4.3. Проверка комплекса маркетинговых мероприятий

5. Принципы экономического обоснования

Раздел 1. Общие проблемы принятия решений

Глава 1. Общие вопросы принятия решений

1. Сущность принятия решений, его проблемы

Каждый человек в своей практической деятельности постоянно стал­кивается с необходимостью принятия решений по самым различным вопросам. Характерной чертой любой ситуации, связанной с принятием решений, является наличие большого числа вариантов действий, из ко­торых нужно выбрать наилучший. Выбор одного из вариантов действий и представляет собой решение.

Наилучший вариант действий, обеспечивающий максимальную эф­фективность, принято называть оптимальным (по заданному кри­терию), а процесс поиска этого варианта — оптимизацией. Варианты действий, эффективность которых близка к оптимально возможной в данных условиях, называют рациональными или целесообразными (допустимыми). Человек всегда стремится найти оптималь­ный или хотя бы близкий к нему хороший (рациональный) вариант.

Любое решение всегда касается одновременно нескольких целей. Это объясняется тем, что ресурсы, находящиеся в распоряжении обще­ства, всегда ограничены. Повышение темпов роста производства одной продукции (услуги) не может быть осуществлено иначе, как за счет тем­пов развития производства другой продукции.

Использование ресурсов на одни цели сказывается на достижении других целей. Поэтому перечень целей должен быть наиболее полным. Каждой цели надо придать количественные и качественные характери­стики, что в ряде случаев представляет собой проблему.

В связи с вышесказанным можно уточнить понятие решения — это выбор определенного сочетания целей действий и способа исполь­зования имеющихся ресурсов (трудовых, материальных, финансовых). Тогда под элементами решения понимаются намеченные цели действий и набор параметров (обычно их называют управляемыми), харак­теризующих способ использования ресурсов для достижения этих целей.

Цели постоянно изменяются, так как изменяются наши потребности. Поскольку потребности растут, а ресурсы ограничены и не обеспечивают полностью удовлетворения всех имеющихся потребностей, то постоян­но приходится решать задачу выбора целей (1260 марок часов, изго­товляемых в СССР), точнее говоря, находить наиболее рациональную степень достижения каждой цели и определения наилучших способов их достижений. Например, одна и та же деталь может быть получена механической обработкой, штамповкой, прессованием, литьем Под дав­лением, в кокиль, оболочковым, в землю и прочими методами.

Задача заключается в том, чтобы из множества целей (методов), ко­торые могут быть достигнуты при имеющихся ресурсах, вы­брать наиболее предпочтительное их сочетание (очень сложная пробле­ма!) и одновременно найти наилучшие способы достижения этих целей.

Следовательно, чтобы принять наилучшее решение, надо уметь про­извести объективную оценку всех «за» и «против» каждого из возможных вариантов действий. Если вариантов очень много (их более 100 000 в научно-технической деятельности, по мнению академика Афана­сьева В. Н.), то оценить каждый из них не представляется возможным. Надо найти такой способ отбора вариантов для подробного рассмотрения и анализа, который бы обеспечил исключение заведомо нерациональных вариантов действий (когда Россия начинала войну в Чечне, не было «проиг­рано» ни одной модели сценария исхода, была лишь одна игра на уровне полка, а не армии, и даже не дивизии; не учтен и исторический аспект).

Таким образом, проблема нахождения наилучшего решения распа­дается на две части. Сначала из множества вариантов надо отобрать рациональные, а затем из сравнительно небольшого числа (5-9) раци­ональных вариантов выбрать наилучший.

Очень важно для руководителя обладать широким кругозором, хоро­шо знать экономическую политику страны на каждом этапе развития народного хозяйства, уметь принимать решения с социально-экономи­ческих позиций.

Качество принимаемых решений, их оперативность, четкость, пра­вильность зависят и от личных свойств руководителя. Таких, как реши­тельность, инициативность, смелость, организаторские способности. Известно, что хорошего руководителя отличают два характерных призна­ка: он с уверенностью принимает решения, даже если это связано с риском, и доверяет своей интуиции. Иногда нельзя найти верное реше­ние благодаря только знанию теории управления. В таких ситуациях опыт­ный руководитель действует, полагая, что его решение будет скорее пра­вильным, чем ошибочным.

Классификация проблем, выделение среди них главных и второсте­пенных во многом определяется взглядом на эти проблемы самого ру­ководителя, его стилем работы, пониманием им целей, стоящих перед коллективом, путей и методов их достижения. Но и сознательный под­ход к выбору ключевой проблемы не исключает ошибок. Взять, скажем, такой вопрос, как создание и внедрение новой техники, отличающейся большой сложностью. Здесь особенно важно умение точно ориентиро­ваться на конечные результаты, на требования потребителя.

Определенную пользу приносит знание общей процедуры работы над решением. Она включает пять этапов. На первом из них выделяется проблема. На втором руководитель глубоко и системно изучает ее суще­ство. На, третьем этапе оценивает имеющиеся возможности для реше­ния, разрабатывает альтернативные варианты, определяет сроки ис­полнения и исполнителей. На четвертом принимает окончательное ре­шение. И наконец, организует работу коллектива по реализации приня­того решения, уделяя главное внимание выявлению «узких» мест и кон­тролю за ходом работы.

Здесь хотелось бы отметить такой момент. Нередко в одинаковых ситу­ациях из одного и того же набора вариантов решения разные руководители отдают предпочтение разным вариантам. При этом, как правило, предпоч­тение отдается варианту, лучшим образом отвечающему интересам участ­ка, который непосредственно возглавляет тот или иной руководитель. Так, на одной из фабрик при решении вопроса о производстве новых изделий главный инженер предпочел запустить в производство изделие «А», вы­двинув основным аргументом его качество, главный экономист — изделие «Б», ссылаясь на более высокую рентабельность, а вот коммерческий ди­ректор не отдал явного предпочтения ни одному из этих изделий.

Следует отметить, что грамотная организация выработки решения зависит от умения руководителя учесть мнение подчиненных. Даже са­мый эрудированный руководитель в нынешних условиях вряд ли может быть квалифицированным специалистом во всех областях производства. Поэтому важно принять такую процедуру, которая рационально включа­ла бы специалистов, новаторов производства и сотрудников аппарата управления. Формы здесь могут быть разными. Это и непродолжитель­ное заседание или совещание, и создание постоянной комиссии для разработки решения по определенной проблеме, и организация парал­лельной работы нескольких специалистов или их групп. Но в любом слу­чае важно обеспечить координацию усилий сотрудников. Единство мне­ний должно достигаться путем активного и плодотворного обсуждения проблемы и поиска вариантов ее решения, а не в результате взаимных уступок и формального подхода к анализу ситуации.

Другой подобный метод обоснования решения — использование эк­спертов. Чаще всего экспертная оценка проблемы, путей и средств ее разрешения получается на основании индивидуального (анкетного) оп­роса специалистов-экспертов. После обработки ответов составляется справка, подробно отражающая различия и схожесть мнений.

Наука управления знает еще один метод выбора и обоснования ре­шения. Это предложение группы специалистов, которое вырабатывает­ся в ходе активного творческого обсуждения сложной проблемы. Этот метод при хорошо продуманной его организации и высокой квалифика­ции участников обсуждения является эффективным средством глубоко­го осознания существа проблемы и разработки вариантов ее решения.

Разумеется, выбор методов разработки управленческого решения диктуется конкретными условиями. Но при всех обстоятельствах руково­дитель обязан ясно представлять себе, какие задачи, относящиеся к области принятия решений, могут в его организации решаться с помо­щью тех или иных методов.

Эффективность деятельности любого руководителя определяется не только тем, какие решения и какими методами он принял, но и тем, насколько современно и полно эти решения были реализованы и как они повлияли на выполнение задач, стоящих перед коллективом. Реа­лизация решения — неотъемлемая часть общего процесса управления. Здесь успех зависит от того, насколько правильно предусмотрено не только что делать, но и то, кто, где, когда, в какие сроки и каким образом должен выполнять ту или иную задачу, а также в каких формах осуществ­ляется контроль за исполнением решения.

Для этого руководитель обязан разработать четкий план действий, определяющий и согласующий конкретные мероприятия, подобрать ис­полнителей для каждой группы работ. Здесь важно правильно учесть их квалификацию, опыт, навыки руководства, а также особенности возглав­ляемых ими коллективов. Однако следует подчеркнуть: детальный вы­бор способов реализации решения лучше всего предоставлять самим исполнителям, чтобы не сковывать инициативу, не лишать их самостоя­тельности, не порождать безответственность в выполнении решений.

Исключительно велика роль действенного контроля. Он дисципли­нирует, предупреждает ошибки, способствует качественному и современ­ному выполнению заданий. Практика, к сожалению, богата случаями, когда из-за отсутствия должного контроля за исполнением решения по одному и тому же вопросу вновь принимаются решения. Вырабатывается своеобразный стиль «постановки вопросов» и «решет не подкрепляемый исполнением. Создается иллюзия решения пробле­мы либо будто бы ее неразрешимости. И то и другое — результат управ­ленческого либерализма, снижения требовательности. Надо всячески бороться с такой практикой.

Контроль и проверка исполнения принятых решений — важнейшая часть организаторской работы. Это — дело каждого хозяйственного ру­ководителя и ЛПР, каждого отдела, каждой фирмы.

Принятие оптимальных решений — актуальнейшая и в то же время сложнейшая задача человеческой деятельности. Одна из трудностей — существование отрицательных факторов, сопровождающих процесс при­нятия решений.

Половинчатые решения: они возникают, например, в ситуации, когда выделяются ресурсы, явно недостаточные для результативных научных ис­следований, но вполне достаточные для защиты от возможных обвинений.

Фактор эгоцентризма проявляется в агрессивном стремлении до­стичь какой-либо узкой цели, носящей, как правило, личный характер. Это приводит к противоречию с общей целью организации (фирмы).

Для уменьшения влияния отрицательных факторов на процесс при­нятия оптимальных решений предлагаются следующие фильтры для вредных суждений и эмоций: ясная формулировка цели, задачи, проблемы. Плохо, когда реша­емые цели ошибочны или слишком узки. Например, в США до 95% раз­работанных программ никем не используется, так как имеются крупные изъяны именно при постановке задачи. Представляется важным, что любая формулировка крупной проблемы или задачи требует постоянно­го пересмотра в связи с появлением новых фактов, рождающихся в ре­зультате социального и научно-технического прогресса; глубокое и всестороннее знание фактов; при этом частыми ошиб­ками являются то, что не все существенные факторы приняты во внима­ние (часто качество сводится к надежности, а надежность — к безотказ­ности) и (или) проанализированы не все возможные исходы решений (вспомним переброс северных вод на юг);