2.2 Типы производственной структуры предприятия

Различают три типа производственной структуры предприятия: технологический; предметный; смешанный.

При технологическом типе производственной структуры цехи и участки создаются по принципу технологической однородности. Например, литейные, механические, сборочные, термические, кузнечные цехи. Внутри цеха по принципу технологической однородности создаются участки: токарный, сверлильный, шлифовальный. Оборудование на участках и в цехах расположено по однотипным группам: группа токарных станков, группа фрезерных. Такая технологическая специализация цехов и участков увеличивает длительность производственного цикла, затраты на транспортировку продукции. Начальник цеха, мастер участка отвечает только за свою часть технологического процесса.

При предметной структуре цехи и участки заняты изготовлением определенного изделия и располагаются по ходу технологического процесса. Предметная специализация приводит к созданию предметно-замкнутых цехов и участков, так как в них стремятся закончить (замкнуть) цикл производства изделия.

Замкнутый цикл достигается при совмещении в одном цехе разнообразных технологических процессов (пресс, механообработка + сборка в одном цехе).

При смешанном типе производственной структуры заготовительные цехи и участки организуются по технологическому принципу, а обрабатывающие и сборочные – по предметному.

Смешанная структура является наиболее распространенной на машиностроительных предприятиях.

2.3 Организационная структура управления предприятием и ее типы

Организационная структура управления предприятием – это единство устойчивых взаимосвязей между элементами системы управления, осуществляющими производственно-хозяйственную и социальную деятельность.

Целью разработки организационной структуры управления предприятием является обеспечение устойчивого развития предприятия путем совершенствования способов его взаимосвязи с внешней средой и внутреннего взаимодействия элементов системы.

Основными видами организационных структур управления предприятием являются:

1) линейная;

2) функциональная;

3) линейно-функциональная;

4) дивизиональная;

5) матричная.

Линейная структура – это система управления с единым начальником на всех уровнях. Полномочия идут от высшего звена управления к низшему. Она применяется в малых предприятиях.

Линейная организационная структура управления предприятием представлена на рисунке 1.

Преимуществами линейной структуры являются эффективное использование центрального аппарата управления, повышенный контроль, централизация и координация управленческих действий, общность интересов управленческих подразделений, простота.

Недостатками ее являются: затрата значительного количества времени на принятие управленческих решений, незначительное проявление инициативы на подчиненных уровнях управления, отсутствие повышения квалификации менеджеров.

Директор

Зам директора по производству

Зам директора по продажам

Главный бухгалтер

Начальник финансового отдела

Начальник механического цеха

Начальник сборочного цеха

Начальник отдела маркетинга

Начальник отдела сбыта

Рисунок 1 - Линейная организационная структура управления предприятием

Линейные полномочия на законных основаниях предоставляют руководителю полномочия для управления подчиненными, принятия решений без согласования с другими руководителями в пределах своих должностных обязанностей. Управление в линейной структуре реализуется через систему последовательных команд по уровням управления.

Функциональная структура базируется на подчиненности по областям управленческой деятельности. Фактически у конкретного подразделения оказывается несколько вышестоящих руководителей (рисунок 2).

Например, у начальника цеха при такой структуре будут считаться руководителями начальники отделов снабжения, сбыта, планирования, оплаты труда. Но каждый из этих руководителей имеет право воздействовать на подчиненного только в рамках своей области деятельности. При функциональной структуре подразделения выделяются в зависимости от конкретных обязанностей и задач. Если размер предприятия значителен, то функциональные подразделения, в свою очередь, подразделяются на более мелкие структуры – вторичные подразделения. Она тоже применяется в малых предприятиях.

Директор

Зам директора по производству

Зам директора по продажам

Главный бухгалтер

Начальник финансового отдела

Начальник механического цеха

Начальник сборочного цеха

Начальник отдела маркетинга

Начальник отдела сбыта

Рисунок 2 - Линейная организационная структура управления предприятием

Преимущества функциональной структуры: эффективность управления за счет высокой специализации персонала, централизованный контроль за стратегическими решениями, дифференциация и делегирование текущих управленческих решений.

Недостатками этой структуры являются трудности при координации подразделений, ограниченная возможность для развития менеджеров, узкая специализация персонала.

Линейно-функциональная организационная структура управления соединяет в себе линейную и функциональную структуры. Она применяется в крупном и среднем бизнесе.

Преимущества линейно-функциональной организационной структуры управления: велика роль директора как личности и профессионала в достижении цели деятельности предприятия, начальники отделов и цехов решают свои функциональные задачи.

Недостаток этой структуры заключается в том, что она используется на предприятиях с ограниченной номенклатурой продукции. С увеличением размера предприятия межфункциональные связи усложняются, поэтому создаются промежуточные иерархические подразделения, а это удлиняет путь прохождения управленческого решения от руководителя к исполнителю и решения принимаются с опозданием.

Дивизионная структура – это разделение предприятия на блоки:

1) по видам товаров (продуктовая структура);

2) по группам покупателей (структура, ориентированная на конкретного потребителя);

3) по географическим районам (территориальная структура).

Это более прогрессивная организационная структура. В ее основе лежит линейно-функциональная организационная структура либо по товарам, либо по потребителям, либо по районам.

Предприятие фактически функционирует как совокупность нескольких субпредприятий. Каждое из них осуществляет рабочий процесс, опираясь на собственные ресурсы и штат персонала. Эта структура устраняет недостатки линейно-функциональной организационной структуры и применяется на крупных предприятиях.

Преимуществами дивизионной структуры управления являются оперативное реагирование на изменение внешних условий, сближение ответственности и принятия решений, хорошие условия для роста генеральных менеджеров, высокая степень координации в рамках одного «дивизиона».

Недостатками этой структуры оказываются внутренняя конкуренция за ресурсы и за квалифицированный управленческий персонал, сложность разделения накладных расходов, трудность согласования интересов власти и стратегических целей, различная степень квалификации управленческого персонала а однотипных подразделениях.

Дивизионная структура используется главным образом в объединениях с крупными производственными и слабо связанными цехами или заводами.

Матричная структура создается в рамках существующей на предприятии организационной структуры для придания ей гибкости. Для этого формируются временные группы целевого назначения. Например, для разработки и производства новой продукции, автоматизации производства.

Руководитель инновационного проекта набирает в состав группы нужных специалистов из функциональных отделов и линейных цехов. Сотрудники группы находятся в двойном подчинении: они подчиняются руководителю проекта и руководителю функционального отдела.

Достоинства матричной структуры заключаются в гибком использовании ограниченных ресурсов, оперативности при адаптации к внешним условиям, быстром решении трудных задач, высоком уровне квалификации менеджеров.

Недостатки матричной структуры – сложность ее построения, трудности в подборе руководителя проекта, двойное подчинение сотрудников группы, что вызывает конфликты.. Проблемы возникают из-за наложения вертикальных и горизонтальных полномочий, появления тенденций к анархии в распределении функций между рядовыми сотрудниками. При подобной организации менеджеры двойного подчинения могут получать противоречивые указания и должны находить компромиссные решения. Эффективность функционирования матричной структуры управления определяется ясностью поставленных целей и пониманием их на всех уровнях управления.