2.8. Воздействие факторов внешней среды

В странах с рыночной экономикой в конце 50-х годов изменился взгляд на предприятие как на закрытую систему, относительно независимую от окружающей ее среды. Это произошло в результате изменившихся условий хозяйственной деятельности: увеличились масштабы и сложность управляемых систем, повысились требования к качеству управленческих решений, все большее значение стали приобретать внешние факторы воздействия: государственное регулирование, инфляция, конкуренция и пр.

Определению организации как открытой системы  (рис. 2.8), способствовало использование одного из разделов теории сложных систем – ситуационного подхода, сущность которого заключается в учете особенностей конкретной ситуации в изменяющихся условиях внешней среды. Впервые понятие ситуационного управления введено в научную лексику американским ученым Р. Моклером. Значительный вклад в дальнейшее развитие ситуационного подхода внесли отечественные ученые: Д.А. Поспелов, Д. Гвишиани, Г.Х. Попов Г.Х. и др.

Возникновение ситуационных концепций управления в США связывается с критикой классических и неоклассических теорий менеджмента. В практике России впервые теория ситуационного управления была применена в энергетике, космонавтике, на крупных промышленных предприятиях.

Цель ситуационного подхода состоит в том, чтобы понять, как организация реагирует на меняющиеся условия и специфические обстоятельства; каким образом можно формировать типы организаций, системы и процессы управления, наиболее соответствующие специфическим ситуациям. Г. Кунц и С. О'Доннел в книге «Управление: системный и ситуационный анализ управленческих функций» отмечают, что «эффективное управление – это всегда управление по обстоятельствам, или ситуационное управление».

 

Рис. 2.8. Предприятие как открытая система

В менеджменте весьма важен учет воздействующих факторов, которые могут создать определенные трудности (угрозы) в деятельности предприятия, либо способствовать появлению возможностей получения положительного результата при проведении конкретных операций. В теории менеджмента выделяются семь основных факторов, от которых зависит успех предприятия:

−      экономические факторы – учитывают прогнозы развития экономики в краткосрочной перспективе и в будущем;

−      политические факторы – учитывают деятельность правительственных институтов, региональных и местных органов власти и управления;

−      технологические факторы – учитывают изменения, происходящие в технологии производства товаров (услуг), в средствах связи, в проектировании, в использовании информационных технологий и пр.;

−      социальные факторы – учитывают изменение в социальной сфере (забастовки, акты протеста, нарушения принципов деловой этики в среде предпринимателей и пр.);

−      конкурентные факторы внешней среды – учитывают будущие цели конкурентов, их стратегию, перспективность положения в отрасли, их сильные и слабые стороны;

−      рыночные факторы – учитывают изменения, происходящие в  жизненном цикле товаров, услуг, уровне конкуренции, ценовом механизме, рекламных компаниях, распределении доходов населения, демографической ситуации;

−      международные факторы – учитывают потенциальные перемены на внешнем и на внутреннем рынках: принятие политических решений в странах-партнерах, изменение валютного курса, появление новых сырьевых источников в странах-инвесторах и пр.

Факторы внешней среды условно можно разделить на две группы:

−      факторы прямого воздействия: потребители, конкуренты, поставщики, правительственные институты, посредники, финансовые организации и источники трудовых ресурсов;

−      факторы косвенного воздействия: общее состояние экономики, социально-культурные, политические, национальные и некоторые другие факторы.

Руководителю предприятия очень часто приходится сталкиваться с необходимостью выбора стратегических решений в условияхнеопределенности внешней среды^[56]. Неопределенность и риск^[57] выступают неотъемлемыми чертами хозяйственной деятельности и процессов управления. Неопределенность рассматривается как условие ситуации, в которой нельзя оценить вероятность потенциального результата.  Часто такая ситуация возникает, когда воздействующие факторы регистрируются впервые и о них нельзя получить достоверную информацию. Поэтому последствия принятого управленческого решения трудно предусмотреть, особенно в быстроменяющихся условиях внешней среды (ценовая политика, покупательский спрос, рыночная конъюнктура и пр.).

Понятие риск в экономическом смысле предполагает потери, ущерб, вероятность которых связана с наличием неопределенности (недостаточности или недостоверности информации), а так же выгоду и прибыль, получить которые возможно лишь в случаях, связанных с риском. Управленческий риск – характеристика управленческой деятельности, осуществляемой в ситуации неопределенности, при выборе менеджером альтернативного решения, критерий эффективности которого связан с вероятностью проявления негативных условий реализации.

Рискуя, менеджер рассчитывает на получение прибыли, затрачивая средства, стремится получить выгоду, перекрывающую понесенные затраты. Следовательно, предметом риска являются потери ресурсов: материальные, трудовые, финансовые, информационные, интеллектуальные или недополученные доходы (ниже ожидаемых). Другими словами, если риск не оправдался, менеджер может в худшем случае понести потери затраченных средств (сверх запланированных), либо недополучить сумму ожидаемых доходов.

Хозяйственная деятельность предприятия неизбежно связана с расходами, т.е. затратами на осуществление деятельности. Убытки свидетельствуют о неблагоприятно сложившихся обстоятельствах, повлекших потери средств. Просчеты выражают дополнительные расходы сверх предусмотренных, потери – это разница в объеме ожидаемой и фактически полученной прибыли за счет случайных факторов. Величина потерь определяет степень риска.

Риск характеризуется на качественном и количественном уровнях: в виде затрат (либо снижения доходов), а также может иметь абсолютное (физическое, материально-вещественное) или стоимостное выражение. Риск рассчитывается и в относительных показателях как отношение величины возможных потерь к сумме основных и оборотных средств предприятия, либо к общим затратам ресурсов, либо к ожидаемым доходам  от намечаемых действий.

Наряду с изучением и оценкой влияния внешней среды не менее важное значение имеет знание собственных возможностей предприятия, его неиспользованных резервов, сильных и слабых сторон. Деятельность по диагностике внутренних проблем называют управленческим обследованием, которое должно проводиться по следующим направлениям:

−      маркетинг: доля на рынке, конкурентоспособность, ассортимент и качество выпускаемой продукции, сегментация рынка, финансы, производство, кадры, организационная культура и имидж предприятия, торговое обслуживание покупателей, послепродажный сервис, организация и проблемы сбыта, реклама и мероприятия по стимулированию продаж, объем получаемой прибыли;

−      анализ финансового состояния предприятия (на основе постоянного контроля позволяет своевременно выявлять сильные и слабые стороны в работе, принимать решения по корректировке текущей деятельности и планов на перспективу);

−      анализ внутренних факторов и управление производственным процессом: ценообразование, поставка сырья и материалов, взаимодействие с поставщиками, состояние производственного парка оборудования, его производительность, возможности расширения рынка, эффективности системы контроля качества, проектирование технологического процесса, его модернизация и др.;

−      человеческий фактор: квалификация, творческие возможности, мотивация трудиться с наибольшей отдачей;

−      культура предприятия (характеризует внутреннее состояние предприятия);

−      имидж предприятия (отражает сложившееся общественное мнение о фирме во внешней среде и в деловом мире).

 Основная цель изучения факторов внешней среды состоит в выигрыше времени для преодоления, неизбежных угроз или использования шансов в пользу предприятия. Анализ внутренних факторов направлен на выявление преимуществ и недостатков в работе предприятия, на их ранжирование по степени важности и на их мобилизацию для исполнения выбранной альтернативы действий.

В процессе производственной деятельности в различных звеньях предприятия постоянно возникают ситуации, требующие решения. Под ситуацией понимается совокупность обстоятельств (условий), возникающих под влиянием внутренних и внешних воздействий, которые нарушают заданное функционирование системы, требуют перевода ее в новое состояние.  Условно ситуации можно разделить на три группы: ситуации внутренней среды, ситуации внешней среды и ситуации взаимодействия внутренней и внешней среды.

Ситуации могут иметь общесистемный характер, касаться отдельных подсистем или элементов системы, носить ярко выраженный производственный, организационный, экономический, социальный или психологический характер, но чаще они носят комплексный характер и требуют всестороннего исследования.

В кризисных ситуациях у предприятия велика вероятность стать банкротом, в связи с чем, персоналу в условиях риска требуется умение избегать неоправданных потерь, действуя смело и инициативно. Приступая к анализу кризисной ситуации и разработке решения, следует установить, с какими видами риска встретиться менеджер. Данная проблема решается на основе методологической систематизации рисков и их классификации, отражающей многофакторную природу риска.

К внешним факторам риска относятся:

−      ситуации, связанные с кризисом социально-экономического развития страны или отдельных регионов;

−      рыночные ситуации, вызванные нарушением надежности или трудностями формирования новых связей с потребителями и поставщиками;

−      проблемы обеспеченности финансовыми, трудовыми, материальными и другими видами ресурсов.

К внутренним факторам риска относятся производственная деятельность, финансовая деятельность, маркетинговая деятельность и др.

Рискованная ситуация складывается из частных рисков и отдельных ее операций. В этом случае оценка частного риска представляет собой нормативную ставку (минимальную), скорректированную на снижение или увеличение фактического риска, а оценка комплексного риска состоит из суммы частных рисков.

В России рисковые ситуации часто возникают в связи с несовершенством системы управления экономикой, отсутствием нормативных актов, регулирующих рисковую деятельность предприятий. Наиболее часто встречаются риски, связанные с неустойчивой политической и экономической ситуацией в стране, а именно: с утратой кадрового потенциала, со снижением экономического потенциала, с утратой престижа организации, с потерями дохода из-за преступных действий третьих лиц, с потерями управляемости,  со снижением качества продукции и услуг, с изменением внешнеэкономических факторов, с изменением стоимости факторов производства, с имущественным ущербом из-за нарушения договорных обязательств.

 При анализе рисковых ситуаций следует определять их симптомы – некоторые видимые проявления проблемы, причины – исходные движущие силы, породившие проблему и следствия – результаты, к которым приводят данные проблемы. Информационный анализ содержит данные о наблюдении за состоянием окружающей внешней и внутренней среды с целью контроля и прогноза (мониторинг), выявлению новых источников риска и корректировки факторов, которые зависят от меняющихся условий.

Диагностика ситуаций (исследования по определению симптомов, причин, следствий) определяется спецификой решаемой задачи и заключается в учете причин, вызывающих изменение риска, их структуризации и оценке потерь (выгод) при определенных параметрах ситуации. На этой стадии используются различные методы количественного измерения и оценки риска (математические, статистические, интуитивные).

С целью исключения возможности провала либо предупреждения значительного ущерба при принятии решений необходимо анализировать риск и определять его последствия (рис 2.9). Цель анализа риска – дать руководителям и потенциальным партнерам необходимые данные о целесообразности участия в проекте и предусмотреть меры по защите от возможных финансовых потерь.

При анализе риска используются принципы, предложенные американским экспертом Б. Берммером:

−   потери от риска независимы друг от друга;

−   потеря по одному направлению из «портфеля рисков» не обязательно увеличивает вероятность потери по другому;

−   максимально возможный ущерб не должен превышать финансовых возможностей участника.

Анализ риска проводится по двум взаимодополняющим направлениям:

−   качественный анализ, который может быть сравнительно простым, его главная задача – определить факторы риска, этапы и работы, при выполнении которых он возникает;

−   количественный анализ, который означает численное определение размеров каждого отдельного риска и проекта в целом.

При количественном анализе риска используются различные методы анализа, наиболее распространенные: статистический, аналитический, метод экспертных оценок, анализ целесообразности затрат, использование аналогов. Широко применяются при этом различные формулы, графики, таблицы.

В практике принятия рискованных решений придерживаются шкалы допустимого риска, которая отражает вид риска и величину связанных с ним потерь:

−   незначительный риск – до 5%;

−   малый риск – 5–10%;

−   средний риск – 11–20%;

−   повышенный риск – 21–30%;

−   азартный риск – свыше 30%.

Во многих странах формируются специальные целевые фонды для полного покрытия или возмещения высоких и рискованных затрат, связанных с разработкой новых проектов, внедрением новой техники, внедрением современных технологий.

40. Проблема выбора менеджером альтернативы - одна из важнейших в современной науке управления, но не менее важно принять эффективное решение. Чтобы управленческое решение было эффективным, должны учитываться ряд факторов (рис. 8.4).

 

Рисунок 8.4. Факторы эффективности управленческих решений

Иерархия в принятии решений - делегирование полномочий по принятию решения ближе к тому уровню, на котором имеется больше необходимой информации и который непосредственно участвует в реализации принятого решения. В этом случае исполнителями решения являются сотрудники смежных уровней. Контакты с подчиненными, находящимися более чем на один иерархический уровень ниже (выше), не допускаются.

Использование целевых межфункциональных групп, в которых члены, входящие в их состав, отбираются из различных подразделений и уровней организации.

Использование непосредственных (прямых) горизонтальных связей при принятии решений. В данном случае (особенно на начальной стадии процесса принятия решения) сбор и обработка информации осуществляются без обращения к вышестоящему руководству. Такой подход способствует принятию решений в более короткие сроки, повышению ответственности за выполнение принятых решений.

Централизация руководства при принятии решения. Процесс принятия решения должен находиться в руках одного (общего) руководителя. В данном случае формируется иерархия в принятии решений, т.е. каждый низший руководитель решает свои проблемы (принимает решения) со своим непосредственным руководством, а не с вышестоящим руководством, минуя своего непосредственного начальника.

Как уже отмечалось, выбор лучшего варианта решения ведется путем последовательной оценки каждой из предлагаемых альтернатив. Определяется, насколько каждый вариант решения обеспечивает достижение конечной цели организации. Этим и обусловливается его эффективность Т.е. решение считается эффективным, если оно отвечает требованиям, вытекающим из решаемой ситуации и целей организации (рис. 8.5).

 

Рисунок 8.5. Требования, предъявляемые к управленческим решениям

 

Во-первых, решение должно быть эффективным, т.е. наиболее полно обеспечивать достижение поставленной организацией цели.

Во-вторых, решение должно быть экономичным, т.е. обеспечивать достижение поставленной цели с наименьшими затратами.

В-третьих, своевременность решения. Речь идет о своевременности не только принятия решения, но и достижения целей. Ведь когда решается проблема, события развиваются. Может получиться так, что прекрасная идея (альтернатива) устареет и потеряет смысл в будущем. Она была хороша в прошлом.

В-четвертых, обоснованность решения Исполнители должны быть убеждены, что решение обоснованно. В связи с этим нельзя путать фактическую обоснованность и ее восприятие исполнителями, понимание ими аргументов, побуждающих менеджера принять именно такое решение.

В-пятых, решение должно быть реально осуществимым, т.е. нельзя принимать нереальные, абстрактные решения. Такие решения вызывают досаду и разделение исполнителей и в своей основе неэффективны. Принятое решение должно быть эффективным и соответствовать силам и средствам коллектива, его выполняющего.

В достижении эффективности решений особую роль играют методы доведения принятых решений до исполнителей. Доведение решений до исполнителей начинается обычно с расчленения альтернативы на групповые и индивидуальные задания и подбора исполнителей. В результате каждый сотрудник получает конкретное собственное задание, которое находится в прямой зависимости от его служебных обязанностей и целого ряда других объективных и субъективных факторов. Считается, что умение передать задачи исполнителям является главным источником эффективности принятого решения. В связи с этим выделяют четыре основные причины невыполнения решений:

решение было недостаточно четко сформулировано менеджером;

решение было ясно и четко сформулировано, однако исполнитель его плохо уяснил;

решение четко сформулировано и исполнитель его хорошо уяснил, но у него не было необходимых условий и средств для его выполнения;

решение было грамотно сформулировано, исполнитель его усвоил и имел все необходимые средства для его выполнения, но у него не было внутреннего согласия с вариантом решения, предложенным менеджером. Исполнитель в данном случае может иметь свой, более эффективный, по его мнению, вариант решения данной проблемы.

Изложенное свидетельствует о том, что эффективность решения зависит не только от его оптимальности, но и от формы доведения до исполнителей (оформления решений и личных качеств руководителей и исполнителей). Организация исполнения принятых руководством организации решений как специфическая деятельность менеджера предполагает, что он держит решения в поле зрения, находит способ влияния на них, управляет ими. Команда "приступить к исполнению решения" не может быть дана раньше, чем у руководителя не будет уверенности, что все звенья, участвующие в исполнении, правильно поняли свои задачи и имеют все средства для их выполнения.

Главный смысл всей работы по доведению задач до исполнителей состоит в том, чтобы построить в сознании некий образ (технологию) будущей работы по выполнению управленческого решения. Первоначальное впечатление о будущей работе формируется у исполнителя при получении и восприятии задания. После этого идея (модель задания) уточняется, обогащается посредством ее адаптации к реальным и объективным условиям внутренней и внешней среды. На этой основе и разрабатывается технология выполнения решения (идеальная модель деятельности исполнителя по выполнению задания менеджера).

Следует иметь в виду, что для того, чтобы модель деятельности исполнителя была выполнена в соответствии с первоначальной идеей менеджера, к ней (модели) предъявляют ряд требований (рис. 8.6).

 

Рисунок 8.6. Требования к технологии выполнения управленческих решений

 

Полнота модели решения описывает ее соответствие, с одной стороны, замыслу руководителя, его решению и поставленным им задачам, а с другой - содержанию, структуре и условиям исполнительской деятельности. Идеальным вариантом была бы такая полнота модели, при которой она будет на столько развернута, что еще до начала работы исполнитель мысленно может представить себе все тонкости предстоящей деятельности.

Точность модели необходима потому, что если задача ставится абстрактно, в общем виде, то она не выполняется вообще или выполняется формально. Система управления, в которой точность формирования оперативных моделей решения не стала законом, по существу распадается.

Глубина отражения характеризует оперативную модель с точки зрения представленности в ней всей динамики предстоящей деятельности.

Стрессоустойчивость и прочность модели предполагает способность исполнителя четко реализовать план действий, сложившийся в eго сознании, в любых сложных ситуациях.

Гибкость модели — критерий, который как бы противоречит всем указанным выше. Очевидно, что абсолютно жесткий, не поддающийся образ может быть приемлемым в застывших и неизменных структурах, которых в приводе и обществе нет и быть не может. Проблема в том, чтобы выбрать оптимальное соотношение между стабильностью (неподвижностью) и гибкостью модели.

Согласованность модели решения связана с тем, что исполнитель чаще всего выполняет решение в одиночку. Поэтому его действия должны согласовываться по задачам, времени, месту и т.п. с другими исполнителями.

Мотивация модели решения. Известно, что понимание решения и усвоение его идеальной модели не в полной мере обеспечивают должную мобилизацию сил исполнителей, поэтому и нужно мотивировать их деятельность. Воздействие на мотивы, побуждающие исполнителей к проявлению активности, внутренней потребности и выполнению заданий, - основной смысл мобилизации трудового коллектива на выполнение принятых руководством организации решений.