Защита самостоятельной работы «Разработка интегрированного плана логистики»

Цель занятия: обсуждение результатов самостоятельной работы 5, выявление и корректировка ошибок.

Студенты демонстрируют свою соответствие профессиональной компетенции ПК-19 «Способность планировать операционную (производственную) деятельность организаций» в части умения разрабатывать интегрированный план операций.

Занятие проводится в форме заслушивания сообщений о результатах самостоятельной работы 5. Решение следует представить в письменном (или распечатанном) виде, а также необходимо подготовить небольшое (3 мин) сообщение о результатах выполненной работы и презентацию, которые отражают этапы выполнения работы, соответствующие порядку выполнения задания практической работы №7-8.

Студенты, пропустившие практическое занятие, должны в часы консультаций преподавателя практического занятия сдать и защитить самостоятельную работу (письменный вариант, презентация, ответы на вопросы преподавателя). Оценка работы производится с понижающим коэффициентом.

Практическое занятие №10

Проблемы интегрированного планирования

Цель занятия: проведение тематической дискуссии на тему занятия.

Практическое занятие посвящено формированию профессиональной компетенции ПК-19 «Способность планировать операционную (производственную) деятельность организаций» в части формирования знаний об особенностях и препятствиях интегрированного планирования в цепях поставок.

Занятие проводится в форме заслушивания сообщений студентов (по желанию) о проблемах, с которыми предприятия сталкиваются при реализации интегрированного планирования. Сообщение делается на основе анализа литературы по управлению цепями поставок, работы с электронными источниками, сведений, полученных при прохождении производственной практики.

На практическом занятии подводятся итоги самостоятельной работы студентов по разделу 1.

Практическое занятие №11

Выбор стратегических целей

Цель занятия: на основе стратегического анализа определить стратегические цели предприятия и отдела логистики.

Практическое занятие посвящено формированию дополнительной профессиональной компетенции ПК-60, отражающей профиль подготовки «Способность участвовать в разработке логистической стратегии компании, планировать и осуществлять мероприятия, направленные на ее реализацию».

Занятие проводится в виде анализа ситуации.

Ситуация. Характеристика предприятия. Предприятие занимается разработкой, производством и сбытом электроники. Предприятие прибыльное, но отмечается тенденция снижения прибыли до уплаты налогов. Одна из причин – непропорционально возросшие затраты на снабжение и производство. Доходность совокупного капитала – 4,4 %.

Стратегия предприятия. Миссия предприятия такова: «Мы самый привлекательный для клиента производитель электроники. Наши преимущества – инновации, высокое качество и предложение с наилучшим результатом цена/качество». Основные стратегические приоритеты: строительство завода в регионе с дешевой рабочей силой, создание собственной сбытовой сети, повышение качества продукции, удешевление производства, устранение проблем со снабжением, достижение большей преданности сотрудников предприятию.

Конкурентное окружение. Конкуренция в последние годы заметно усилилась. Руководство предприятия считает, что всерьез следует учитывать трех основных конкурентов. Барьеры входа на рынок высоки, поэтому появление новых конкурентов пока не предвидится.

Поиск поставщиков стандартных компонентов – не проблема, однако предложение специальных компонентов ограничено.

В отношении потребительских сегментов принято решение следовать политики высоких цен с учетом специфики сегмента (магазины, офисы, домашние хозяйства).

Анализ предприятия со стороны клиентов. Предприятие не является лидером по издержкам, поэтому успеха в ценовой конкуренции может достигнуть только за счет снижения маржи. Имидж предприятия в отношении качества и надежности продукции клиенты оценили на среднем уровне. Высокое качество продукции воспринимается как само собой разумеющееся.

Имидж клиентоориентированной компании стал улучшаться. Однако с точки зрения руководителя отдела сбыта, есть проблемы, поскольку по-прежнему действует принцип «продай и забудь».

Анализ цепочки создания ценностей. Продукция в техническом плане не уступает аналогам. Но радикально новых разработок нет. Специалисты-разработчики старшего возраста скоро покинут предприятие, а молодые специалисты будут, скорее всего, набраны из других отраслей и предприятий. Важной целью остается сокращение циклов разработки новой продукции.

В сфере снабжения постоянно возникают проблемы с основными компонентами, имеющими критическое значение для качества и сроков. Нет долгосрочных контрактов с партнерами по технологиям. Менее важные компоненты приобретаются, по мнению проектной команды, по слишком высоким ценам.

Отдел сбыта использует многочисленные каналы сбыта: наряду с собственной цепочкой филиалов с центрами и магазинами служба сбыта курирует рынки средних и крупных клиентов. Потери маржи в сфере сбыта через независимых посредников достаточно высоки, поэтому принято решение о более интенсивном привлечении клиентов через собственные каналы сбыта.

При взаимодействии основных процессов не все идет гладко. Требуется повышение внутренней ориентации на клиента.

Анализ настроения и способностей сотрудников. Перегрузка ряда рабочих мест, возникшая в результате обострения конкуренции, незаметно ведет к снижению мотивации. Однако руководство считает, что всеобъемлющая активность и гибкость сотрудников являются решающими факторами успеха в сложных и динамичных условиях. Но при этом руководитель считает, что нельзя пренебрегать вопросами, связанными с работниками.

Базовая стратегическая ориентация. Предприятие позиционирует себя как успешное предприятие в своей отрасли. Особое внимание уделяется потребителям. В качестве основной стратегии принимается двойная стратегия. При этом продукция рассчитана, как на массовое потребление, так и потребление в сегменте высоких цен, в котором предприятие хочет добиться положительной динамики уровня цен за счет соответствия продукции потребностям клиентов и повышения качества и надежности продукции. В массовом сегменте предприятие планирует стать лидером по затратам. Процессы должны быть доведены до образцового ведения. Предприятие планирует расти вместе с сотрудниками, а не за их счет.

Задание. Определить стратегические цели для формирования сбалансированных систем организации и отдела логистики.

Последовательность выполнения задания:

1) Вспомните, какие требования, предъявляются к формулированию целей?

2) Представьте, что Вы член управленческой команды и предложите важнейшие стратегические цели. Цели должны быть сформулированы для всех перспектив сбалансированной системы показателей. Подготовьтесь к обсуждению каждой стратегической цели.

3) Обсуждение стратегических целей. Участники управленческой команды задают друг другу вопросы. В результаты обсуждения выбирается 20 самых основных целей (4-5 целей на каждую перспективу).

4) Сформировать стратегическую карту, установив причинно-следственную связь между целями.

5) На основе стратегической карты определите, какие цели могут быть заданы отделу логистики. Какие специфические цели могут стоять перед отделом логистики? Не забывайте при этом требования к стратегическим целям.

Студенты, пропустившие практическое занятие, должны самостоятельно выполнить задания, сделать выводы по работе, ответить на вопросы к заданию и в часы консультаций преподавателя практического занятия сдать и защитить работу.

Практическое занятие №12