Принципы Тойоты

1. Производить только то, что нужно, и только тогда, когда нужно. Это правило распространяется на производство продукции, на запчасти, на организацию, на характеристики продукции. Все прочее расточительство. Пример: несколько лет назад АЗ «УРАЛ», не имея средств на закупку двигателей, собирал автомобили без двигателей (так называемые «планеры»), которые в больших количествах скапливались в службе сбыта, т.к. потребителю они в таком виде были не нужны. На лицо явное омертвление капитала и, соответственно, огромные потери.

2. При появлении ошибки следует сразу же найти ее корневую причину, устранить корневую причину и не допускать ее в будущем. Цель: отсутствие ошибок и проблем. «Исправляйте ошибки немедленно. Если вы не исправите ошибку сразу, это приведет к потерям рабочего времени позже.» (Тайити Оно – главный инженер фирмы Тойота) «Ошибки и просчеты свойственны человеку…. Продолжайте работать и делайте то, что считаете правильным. Если Вы ошибетесь, Вы извлечете из ошибки урок. Только не допускайте одну и ту же ошибку дважды» (А. Морита, президент фирмы «Sony»)

Пример: На АЗ «УРАЛ» имеется типография, которая оснащена современным типографским оборудованием японского производства. В типографии были проблемы с обслуживанием этого оборудования: оно часто выходило из строя из-за того (это показал анализ поломок), что использовались дешевые расходные материалы низкого качества. Начальнику типографии удалось доказать, что экономия на расходных материалах приводит к потерям, которые существенно превышают экономию, т.к. приводят к затратам на ремонт, на приобретение дорогих запчастей, приводят к потерям рабочего времени, снижают качество типографской продукции и т.п. Переход на использование расходных материалов, рекомендуемых фирмами изготовителями оборудования (более дорогих, чем те, что закупались ранее), позволил, практически, полностью исключить простои оборудования из-за их поломки и, в целом, это привело к значительной экономии средств.

3. Все сотрудники и поставщики должны постоянно повышать качество продукции и совершенствовать производственный процесс.

Качество конечной продукции создается по всей цепочке создания продукции: сырье, материалы, покупные узлы и агрегаты. Конечный производитель продукции машиностроения вкладывает в ее создание 15 – 20% затрат от их полной величины по всей цепочке.

Пример: Одно рабочее место на АЗ «УРАЛ» обеспечивается работой 7-ми рабочих мест на заводах смежниках.

История создания производственной системы

Фирма Тойота была создана в конце 19-го века и занималась она изготовлением текстильных станков. В 1930 г. фирма переключилась на выпуск автомобилей, спрос на которые перед 2-ой мировой войной и во время войны был очень высок. Япония потерпела поражение во 2-ой мировой войне. После войны в стране царила разруха. Фирма Тойота стремилась возродить производство автомобилей, но средств на развитие не было. Кроме того, автомобильная промышленность должна была отвечать новым условиям рынка, которые требовали производства широкой номенклатуры моделей автомобилей малыми партиями.

В день окончания войны (15 августа 1945г.) президент фирмы Тойода Кийтиро сказал: «Необходимо догнать Америку за три года. В противном случае автомобильная промышленность Японии не выживет». На фирме было принято решение изучить передовой опыт производства автомобилей в мире и главный инженер фирмы Тайити Оно был направлен в США на заводы Форда для изучения организации производства. Необходимо отметить, что производительность труда в Японии в то время была в 10 раз ниже, чем в США (в настоящее время производительность труда в России в 4 – 5 раз ниже, чем в США).

Изучая организацию производства на заводах Форда, Тайити Оно сделал ряд открытий, на которые почему-то до него никто не обращал внимания, а именно:

1. Он обратил внимание на огромные потери, к которым приводит изготовление деталей большими партиями. Пресса для штамповки деталей в США старались перенастраивать как можно реже, т.к. это: во-первых - очень долго (от 1-го дня до нескольких суток), во-вторых – часто приводило к поломкам, в-третьих – после переналадки мог появиться брак и т.п.

Возвратившись в Японию, Тайити Оно придумал систему быстрой переналадки прессов и их точной и быстрой фиксации в рабочем положении. Для этого он поставил пресс-формы (штампы) на ролики и разработал систему быстрой и точной их фиксации. Время переналадки штампов в настоящее время составляет около 3-х минут, что почти в 500 раз быстрее, чем до внедрения усовершенствований.

При этом оказалось, что:

- несколько подержанных прессов, приобретенных в США, справлялись со всей номенклатурой штампованных деталей фирмы Тойота;

- уменьшились потери от брака, т.к. его можно было выявить и исправить до отправки на сборку;

- производить детали мелкими партиями выгоднее, т.к. уменьшались запасы незавершенного производства (НЗП), сокращались издержки на транспортировку и хранение;

- сокращались складские площади и т.п.

2. Он увидел, что американские менеджеры ориентировались на два показателя:

- первый - план. Причем: план – любой ценой;

- второй - качество готового автомобиля. Если в процессе сборки выявлялись какие-то дефекты, они не устранялись сразу после выявления. Остановка конвейера для устранения дефектов считалась невозможной. Сборка продолжалась. Дефекты устранялись после того, как автомобиль сходил с конвейера. Это было очень трудоемко и дорого.

Тайити Оно понял, чтобы делать детали малыми партиями и точно под спрос, необходимо, чтобы рабочие постоянно повышали качество своей работы.

3. Кроме того, он увидел недостаток системы Тейлора: «Один рабочий – одна функция». По системе Тейлора рабочий делал и отвечал только за свою операцию: его не интересовало, что происходит до и после него.

Тайити Оно разбил рабочих на команды и за каждой командой закрепил участок работы, на котором надо было выполнять несколько функций по изготовлению изделий (в т.ч. и вспомогательные операции: уборка, ремонт, контроль). Команда несла ответственность за результаты работы: качество изделий и сроки выполнения. Рабочие в команде сами распределяли работу, решали, как сделать ее лучше и быстрее. Было введено стимулирование за улучшение качества работы, причем рабочие могли подавать предложения (кайдзен) по улучшению на любую тему (увеличение производительности, экономии материалов, повышения безопасности труда, совершенствование инструментов и т.п.).

Командная работа устранила монотонность и однообразие в работе, заставила рабочих осваивать смежные профессии и повышать уровень квалификации, повысила интерес к работе. Работая в команде, рабочие могли оказывать помощь друг другу.

4. Тайити Оно взялся за брак. Он приказал каждой команде, в случае появления брака, останавливать конвейер на время устранения брака. Он заставлял рабочих искать причины ошибок, приводящих к браку, устранять их, чтобы больше они не повторялись. Тайити Оно говорил: «Исправляйте ошибки немедленно. Если вы не исправите ошибку сразу, это приведет к потерям рабочего времени позже». Необходимо отметить, что для американских менеджеров, остановка конвейера это трагедия, сравнимая со стихийным бедствием. Технологические процессы стандартизовали, т.е. подробно описали: кто, что, как и когда делает при выполнении конкретных операций, причем активное участие в стандартизации принимали члены команд, т.к. они лучше всех знают, как наиболее эффективно выполнить работу.

Все производство на фирме Тойота было объединено в общий непрерывный поток, что привело:

- к уменьшению брака. Отпала необходимость исправлять брак.

- к существенному росту производительности труда;

- к резкому сокращению производственных площадей.

Сравнение традиционной организации производства и непрерывного потока приведено в таблице 1.