- •Технологические основы гибких производственных систем
- •Часть I технологические основы гибких производственных систем
- •Часть II основы «бережливого производства» Введение
- •История создания производственной системы на фирме Тойота
- •Принципы Тойоты
- •Все сотрудники и поставщики должны постоянно повышать качество продукции и совершенствовать производственный процесс.
- •История создания производственной системы
- •Сравнение традиционной организации производства и непрерывного потока
- •Три кита производственной системы Тойоты
- •Состояние производства в России
- •Принципы «Бережливого производства»
- •Идеалы «Бережливого производства» (к чему следует стремиться)
- •Ценность
- •Поток создания ценности
- •Определение потока создания ценности
- •Организация движения потока создания ценности
- •Что нужно сделать, чтобы запустить поток
- •Вытягивание продукта
- •Примеры
- •Постоянные улучшения
- •Трудности внедрения Бережливого производства
- •Действия по созданию Бережливого производства
- •Агент перемен
- •Гемба и те, кто предоставляет услуги
- •Знания о Бережливом производстве
- •Использование кризиса (или создание его), как рычага для перемен
- •Описание потоков создания ценности
- •Начало работ по созданию Бережливого производства
- •Создание организации, где потоки создания ценности текут беспрепятственно
- •Отдел обучения Бережливому производству
- •Проблема персонала
- •Создание стратегии роста
- •Избавление от балласта
- •Не останавливаться
- •Стимулирование перехода на Бережливое производство
- •Система учета затрат
- •Связь оплаты труда с показателями работы фирмы
- •Прозрачность или наглядность хода улучшений
- •Обучение Бережливому производству
- •Использование «правильного» оборудования
- •Вовлечение в Бережливое производство поставщиков и потребителей
- •Лидерство «сверху - вниз» и инициатива «снизу - вверх»
- •Этапы процесса создания Бережливого производства
- •Часть III инструменты «бережливого производства»
- •3.1 Стандартизированная работа
- •3.1.1 Термины и определения
- •3.1.2 Организация работы по внедрению стандартизированной работы в подразделении
- •Определение уровня проведения работ по стандартизации рабочих мест
- •Уровни стандартизации
- •Последовательность действий при оптимизации рабочего места
- •Работа группы на производственном участке Первый уровень стандартизации рабочих мест
- •Лист регистрации проблем и мероприятий по их устранению
- •Мероприятий по их устранению»
- •Второй уровень стандартизации рабочих мест
- •Лист расчета времени такта
- •Подготовительный лист наблюдений
- •Листа наблюдений
- •Формирование плана мероприятий и его выполнение
- •Подготовка комплекта документов на рабочие места
- •Документы стандартизированного рабочего места
- •Оформление бригадного стенда (стенда участка)
- •Документы бригадного стенда (стенда участка)
- •Представление результатов работы группы
- •Обязанности исполнителей
- •Работа участка в период самоорганизации
- •Авторский надзор результатов работы участка
- •По внедрению методики стандартизированной работы»
- •Завершение внедрения «Стандартизированной работы» на участке и в подразделени
- •3.2 Система 5s
- •3.2.1 Управление деятельностью в офисе
- •3.2.2 Система 5s в офисе
- •5. Соблюдение.
- •Улучшение процесса деятельности в офисе
- •1. Описание текущего состояния бизнес-процесса
- •2. Применение методов поиска улучшений.
- •3. Видение будущего состояния процесса (синтетический метод)
- •4. Идеи – действия
- •5. Проверка плана мероприятий
- •6. Использование аналитического метода.
- •(Картография существующего процесса - было)
- •(Картография будущего (идеального) процесса - стало)
- •Внесение в должностные инструкции персонала функций по поддержанию/развитию инструмента tsm
- •Аудит внедрения методики по критериям и принятие решения о внедрении методики
- •Процесс поддержания tsm
- •3.3 Всеобщее обслуживание оборудования
- •3.3.1 Порядок внедрения инструмента трм
- •3.3.2 Организация работ по внедрению трм в подразделении
- •«Деятельность автономного обслуживания», «5s», «Приведение оборудования к первоначальному виду»
- •Внедрение улучшений
- •Р ис.37 Форма бланка листа аудита автономного обслуживания
- •Обучение оператора работе в соответствии со стандартами по обслуживанию оборудования
- •Заключительные действия по внедрению инструмента трм
- •Авторский надзор за внедрением трм
- •Поддержание инструмента трм в рабочем состоянии
- •3.4 Автокачество
- •3.4.1 Выбор участка для внедрения методики Автокачество
- •3.4.2 Организация рабочей группы по внедрению Автокачества
- •3.4.3 Проведение работ по внедрению методики Автокачество на производственном участке Подготовительный период
- •3.4.4 Активный период внедрения методики Автокачество Сбор истинной информации по дефектности на участке
- •Места обнаружения дефектов
- •Область дефектов с повышенными затратами на исправление
- •3.4.5 Локализация дефектов участка.
- •3.4.6 Локализация дефектов поставщиков.
- •3.4.7 Работа на площадке анализа дефектов.
- •Внесение изменений в документы, регламентирующие полномочия и обязанности работников
- •Период самоорганизации
- •Оценка достижения целевых показателей
- •А вторский надзор по внедрению методики автокачество
- •3.4.9 Внедрение методики Автокачество в самостоятельном подразделении
- •3.5 Быстрая переналадка оборудования
- •3.5.1 Подготовительный период работы группы
- •3.5.2 Активный период работы группы
- •4.5.3 Пробная переналадка оборудования
- •4.5.4 Период самоорганизации участка по внедрению бпо
- •3.5.5 Внедрение методики бпо
- •Тянущая система (система канбан)
- •3.6.1 Терминология тянущей системы организации производства
- •3.6.2 Порядок внедрения тянущей системы
- •3.6.3 Подготовительный период работы группы
- •3.6.4 Активный период работы группы
- •3.6.5 Период самоорганизации участка
- •3.6.6 Внедрение методики «Тянущая система» и авторский надзор за результатами работы
- •Кайдзен
- •3.7.1 Подход к внедрению кайдзен
- •3.7.2 Порядок внедрения системы кайдзен
- •3.7.3 Организация работы по принятию и рассмотрению кайдзен в подразделениях
- •3.7.4 Внедрение кайдзен
- •Список литературы
- •Оглавление
Лидерство «сверху - вниз» и инициатива «снизу - вверх»
В начале трансформации предприятия и внедрения в нем Бережливого производства лидерство будет идти «сверху - вниз»: это связано с тем, что нужно всем показать, что есть иная организация работы, отличная от общепринятой, но более эффективная.
Постепенно, по мере улучшения процессов и обучения людей принципам Бережливого производства, линейные менеджеры сами становятся «сенсеями» в своих подразделениях, а сотрудники подразделений – сторонниками Бережливого производства.
При этом группа улучшений помогает решать только самые сложные проблемы, с которыми линейные менеджеры сами не могут справиться.
Подразделения, созданные для внедрения Бережливого производства, начинают заниматься только консультированием в сложных случаях.
В это время сотрудники уже сами:
- проверяют (контролируют) продукцию;
- обучаются новым профессиям;
- пересматривают способы выполнения работ (процессов), участвуя в разработке кайдзен. Инициатива идет «снизу - вверх», от работников к менеджерам, исключительно важной становиться роль менеджеров, особенно линейных, которые должны оказывать помощь работникам во внедрении их предложений и всячески поощрять подачу кайдзен.
Управленческие структуры в этом не участвуют. Менеджеры в Бережливом производстве становятся похожими на тренеров или учителей, которые хотят, чтобы их ученики сами предлагали решения. Если в организации возникла такая ситуация – она сможет работать в режиме Бережливого производства долго.
Изменяется роль «агентов перемен»: они должны изменить стиль своей работы, отпадает необходимость вмешиваться в ход преобразований, т.к. это может иметь отрицательный результат. По сути «агент перемен» должен найти работу в другой фирме, чтобы начать ее преобразование в Бережливое производство.
Этапы создания Бережливого производства приведены в таблице 3.
Таблица 3
Этапы процесса создания Бережливого производства
Фаза |
Конкретные шаги |
Временной горизонт |
1 |
2 |
3 |
Начало |
Найдите «агента» перемен. Получите знания о Бережливом производстве. Найдите рычаг для проведения перемен. Разработайте карту потоков создания ценности. Начните процедуру «кайкаку» (кардинальных перемен) 1-го из проблемных процессов. Распространите процедуру «кайкаку» на следующие процессы. |
Первые 6 месяцев |
1 |
2 |
3 |
Создание новой организации |
Реорганизуйте структуру организации по семействам продуктов. Создайте отдел обучения. Решите, куда будут направляться высвобождающиеся сотрудники. Разработайте стратегию роста. Избавьтесь от балласта. Стимулируйте стремление к совершенству. |
Следующие 1,5 года |
Создание системы управления |
Разработайте новую систему управленческого учета. Свяжите оплату труда с результатами работы фирмы. Обеспечьте прозрачность результатов работы. Начните использовать метод разворачивания политики. Учредите постоянное обучение Бережливому производству. Найдите «правильное» оборудование для всех процессов. |
3 и 4-й годы |
Завершение трансфор- мации |
Инициируйте трансформацию по принципам Бережливого производства у поставщиков и потребителей. Разработайте глобальную стратегию. Добейтесь, чтобы улучшения шли «снизу-вверх». |
До конца 5-го года |