Этап «признания необходимости решить проблему»
1. Восприятие и признание проблемы
2. Выявление сущности и формулирование проблемы
3. Определение критериев успешного решения
Этап «выработки решения»
4. Разработка альтернатив
5. Оценка альтернатив
6. Выбор альтернативы
Этап «ВЫПОЛНЕНИЯ РЕШЕНИЯ»
7. Организация исполнения решения
8. Контроль над исполнением решения
9. Анализ выполнения решения
Рис. 5.7. Рациональный процесс принятия решения
Рациональный процесс принятия решения далеко не всегда можно и целесообразно использовать на практике в полном объеме, и сам по себе он не гарантирует выбор лучшего решения. Тем не менее, знание всех шагов и следование им позволяет избежать многих ошибок.
Подходы к участию в принятии решений. Основными видами, характеризующими степень участия, являются индивидуальный, групповой, система участия, централизованный, децентрализованный и демократический подходы.
Индивидуальный подход предполагает разработку и принятие решения менеджером без обсуждения и согласования с другими лицами (единоличное решение).
Индивидуальный подход предпочтителен, если невозможно принятие группового решения в силу каких-либо обстоятельств.
Групповой подход означает подготовку решения совместными усилиями менеджера, специалистов и других заинтересованных лиц -- группой. Важным преимуществом данного подхода является возможность учесть больше информации и сформировать больше альтернативных вариантов решения. Кроме того, решение принимается легче и реализуется проще, так как на стадии выработки у него появляются сторонники.
Совещательный подход – разновидность группового подхода. Его основная задача состоит в выявлении, как можно более обширного круга мнений людей, имеющих отношение к принимаемому решению, а затем сформировать общую точку зрения.
Система участия сочетает опрос менеджером заинтересованных в решении лиц, принятие окончательного решения с учетом их мнения, но самостоятельно, без групповых обсуждений.
По мнению специалистов, использование группового подхода и системы участия предоставляет менеджерам ряд очевидных преимуществ.
Централизованный подход (централизация) -- это концентрация прав принятия решений на верхнем уровне руководства организацией. Децентрализованный подход (децентрализация) -- это передача или делегирование прав принятия решений и ответственности за их реализацию на нижние уровни управления организацией.
Демократический подход означает принятие решений в пользу большинства с использованием процедуры голосования. Его широко используют в системе демократических общественных институтов и институтов самоуправления (парламенте, органах местного самоуправления, некоммерческих общественных и отраслевых организациях и т.д.), а также при определении общих целей, задач, условий, избрании на некоторые должности, присвоении званий, принятии устава, коллективного договора, решений собрания акционеров и т.п.
Факторы, оказывающие влияние на принятие решений:
Информационные ограничения.
Ресурсные ограничения (по персоналу, финансам и времени).
Степень зависимости от внешней среды
Личностные оценки руководителя
Основные требования, предъявляемые к решению. Эффективность управленческих решений повышается при соблюдении следующих основных требований: соответствие полномочиям; ответственность; целевая направленность; обоснованность; своевременность; непротиворечивость; выполнимость; законность; эффективность.
Методы принятия решений
Парето-анализ. Согласно Закону Парето, 20 обстоятельств (причин) генерируют 80 последствий, и наоборот (рис. 5.8).
Последствия, %
1
00
9
0
8
0
Причины, %
20
50
100
Рис. 5.8. Закон Парето
Парето-анализ используют для определения места, к которому следует приложить усилия в первую очередь.
Моделирование -- это метод познания системных свойств объекта управления, не требующий эксперимента над самим объектом. Целями моделирования являются:
Модель -- это способ отражения реальности, позволяющий изучать все необходимые для принятия решений свойства и связи сложного объекта и имитировать его поведение при различных внутренних и внешних условиях, не прибегая к эксперименту над самим объектом.
«Мозговой штурм» или мозговая атака -- наиболее известный среди методов организации творческого решения проблем. Его суть состоит в создании условий для свободного обмена мнениями по проблеме в группе, без ограничения количества выдвигаемых идей. На стадии генерирования идеи (предлагаемые решения) не обсуждаются и не комментируются. Главная задача -- создать их как можно больше и зафиксировать. Затем каждая из идей обсуждается, оценивается и выбирается лучшая альтернатива.
Ранжирование проблем или вариантов решений – это их располажение в порядке значимости по рангу, что позволяет выбрать наиболее существенные из проблем или самые эффективные из решений. В целях ранжирования могут использоваться диаграмма приоритетов и метод попарных сравнений.
Диаграмма приоритетов как метод ранжирования проблем позволяет выявить приоритеты (ранги) на основе факторов: важности и срочности.
Суть метода состоит в том, что всякая проблема (дело, задача) субъективно оценивается по шкале от 1 до 10 баллов с точки зрения важности и срочности, а затем путем простого умножения определяется ее приоритетность (ранг), т.е.:
П = В × С,
где, П -- приоритетность (ранг), В -- важность проблемы, С -- срочность решения проблемы.
Чем больше произведение, тем выше ранг проблемы. Затем проблемы ранжируются, т.е. располагаются в порядке снижения ранга, и таким образом определяется очередность их решения.
Метод попарных сравнений имеет более широкое применение в процессе ранжирования, так как может использоваться для упорядочения не только проблем, но и факторов, влияющих на них, а также альтернатив.
Объекты исследования попарно сравниваются друг с другом, результаты суммируются по каждому объекту, а затем последние ранжируются в соответствии с количеством набранных баллов.
Пример. Предположим, что в ходе модернизации производства возникла необходимость определить приоритетность и весомость факторов, которые следует учитывать при приобретении оборудования. Анализ ситуации показал, что наиболее существенными факторами являются цена оборудования (Ц), время поставки (ВП), качество (К), сервисное обслуживание поставщика (СО).
Таблица 5.5. Таблица попарных сравнений
-
Факторы
Баллы
Факторы
2
1
0
1
2
Ц
+
ВП
Ц
+
К
Ц
+
СО
ВП
+
К
ВП
+
СО
К
+
СО
Степень предпочтения отмечена в табл. 5.6 плюсами напротив соответствующего количества балов.
Итак, ранги распределились следующим образом:
1) ВП = 2 + 1= 3 балла; 2) Ц = 2 балла; К = 1+1 = 2 балла; 3) СО = 0 баллов. Результаты исследования помогут при выборе поставщика оборудования руководствоваться выявленной значимостью (рангом) каждого из оцененных факторов.
Дерево решений -- это графическая схема того, к какому результату в будущем приведет принятое решение. Например:
Даст ли нужное увеличение производительности?
Да
Экон. эффект?
Нет
Приведет к улучшению качества продукции?
Да
Экон. эффект?
Нет
Да
Сократит персонал?
Экон. эффект?
Нет
Требуется переподготовка персонала?
Да
Сколько стоит?
Нет
Возможны потери продукции?
Нет
Сколько стоит?
Да
Будет использоваться собственное техническое обслуживание?
Да
Возможно низкое качество?
Нет
Нет
Да
Сколько стоит?
Да
Предпочтителен внешний сервис?
Нет
Сколько стоит?
Замена оборудо-вания?
Не хватает производительности оборудования?
Потери от брака из-за оборудования?
Простои из-за износа оборудования?
Да
Нет
Да
Нет
Нет
Да
Сколько стоит?
Сколько стоит?
Сколько стоит?
Оценив отдельные и совокупные последствия каждого фактора и возможных выборов, представленных в дереве решений, принимаются обоснованное общее решения и оптимальные решения по отдельным элементам.
Существует много вариантов этого метода.
Метод причинно-следственной диаграммы. Метод причинно-следственной диаграммы, или диаграммы «рыбьи кости» является разновидностью метода дерева решений. Его автор -- Каори Ишикава.
Персонал
Техника