Увольнение работников, отклоняющихся от данной организационной культуры

Прием на работу новых работников, «вписывающихся» в новую для них культуру

Организационная культура

Система воздействия

1. КРИТЕРИИ ПРИНЯТИЯ НА РАБОТУ, ПРОДВИЖЕНИЯ И УВОЛЬНЕНИЯ

2. РЕАКЦИЯ РУКОВОДСТВА НА ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ КРИЗИСЫ

3. МОДЕЛИРОВАНИЕ РОЛЕЙ, ОБУЧЕНИЕ И ТРЕНИРОВКА

4. КРИТЕРИИ НАГРАД И СТАТУСОВ

5. КРИТЕРИИ ПОДБОРА И ПРОДВИЖЕНИЯ

6. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ «СИМВОЛИКА» И «ОБРЯДНОСТЬ»

Рис. 6.9. Методы поддержания организационной культуры

Т. Питерс и Р. Уотермен, исследовали более 200 самых успешных американских компаний и обобщили исповедуемые ими верования и ценности организационной культуры:

• вера в действия;

• связь с потребителем;

• автономия и;

• производительность зависит от человека;

• знай то, чем управляешь;

• не делай того, чего не знаешь;

• простые структуры и мало уровней;

• сочетание гибкости и жесткости в организации – жесткость достигается за счет того, что все работники понимают каковы ценности организации и верят в них. Гибкость обеспечивается посредством сведения к минимуму руководящих вмешательств, числа регулирующих правил и процедур.

В процессе формирования организационной культуры нужно обратить внимание на ряд существенных моментов:

Первый -- организационная культура, являясь стабилизирующим фактором в деятельности организации и управления ею находится под постоянным воздействием изменений и сама подвержена им.

Второй -- любые изменения ценностей организационной культуры оказывают влияние на личную культуру сотрудников, которая весьма консервативна, поэтому необходимы последовательность в действиях, значительные усилия и время.

Третий -- связь организационной культуры с материальным миром. Культуру нельзя отделить от материального мира как независимую систему. Социальная практика является основой, формирующей убеждения и ценности, поэтому в процессе исследования и формирования культуры, акценты следует смещать в организационно-практическую плоскость:

• от явно идеалистической ориентации к материальным аспектам организационной жизни (работа, технология, оборудование, архитектура организации, условия труда и т.д.);

• от активности сотрудников вне работы, к активности, связанной с работой;

• от излишнего интереса к убеждениям и ценностям абстрактной природы к социальной практике как основе для воспроизводства атрибутов культуры.

Четвертый -- следует обращать внимание не только на яркие радикальные изменения, но и на повседневные постепенные изменения культуры.

Пятый -- большинство изменений в организации не требуют радикальных изменений в убеждениях ценностях и идеях больших групп людей, но большинство радикальных организационных изменений действительно включают процесс культурного переопределения.

Шестой -- ограниченные возможности менеджеров целенаправленного изменения культуры. Поэтому целенаправленные и систематические изменения культуры являются достаточно сложным проектом.

Седьмой – долгосрочная жизнеспособность нововведений требует соответствующих изменений культуры.

Тема 9. Основы стратегического управления

Содержание темы: Сущность и система стратегического управления.

SWOT-, SPACE-, PEST-, и SNW-анализ.

Эталонные группы стратегий. Факторы, влияющие на выбор стратегии.