Глава 5. Управленческие решения

пример, связанные с анализом рынка, оплатой машинного времени, опла­той услуг внешних экспертов и т.д.

Поэтому в каждом конкретном случае менеджер должен решать, су­щественна ли выгода от дополнительной информации, насколько само по себе важно управленческое решение, связано ли оно со значительной до­лей ресурсов предприятия или с незначительной денежной суммой. Если информацию получить по приемлемой цене непросто, но скоро такая возможность появится, то самое правильное для менеджера — отложить принятие данного управленческого решения. Однако в некоторых случа­ях быстрое принятие управленческого решения своей будущей эффек­тивностью полностью покрывает дополнительные затраты на информа­цию и менеджер после соответствующего анализа принимает данное управленческое решение. Выгода и издержки в большинстве случаев субъективно оцениваются менеджером, что относится к оценке менедже­ром стоимости собственного времени и ожидаемых в результате приня­тия решения улучшений.

На оптимизацию управленческих решений нередко влияют факторы, затрудняющие межличностные и организационные коммуникации. На­пример, менеджеры по-разному воспринимают существование и серьез­ность тех или иных проблем. Они также могут по-разному воспринимать существующие ограничения и альтернативы. Это нередко приводит к не­согласию и конфликтам в процессе принятия управленческого решения.

Иногда менеджер может отвергнуть тот или иной план действий в си­лу личных пристрастий или лояльности по отношению к кому-то.

Принятие управленческих решений во многих отношениях является искусством нахождения эффективного компромисса: выигрыш в одном почти всегда достигается в ущерб другому. Например, решение о произ­водстве более высококачественной продукции влечет за собой рост из­держек; в данном случае некоторые потребители будут довольны, другие — перейдут на более дешевый аналог.

Работая над оптимизацией управленческого решения, менеджер дол­жен иметь представление о наиболее часто встречающихся ошибках в процессе принятия решений. К таким ошибкам можно отнести:

• принятие одностороннего управленческого решения;

• принятое управленческое решение обусловлено эмоциями;

• отсутствовал системный подход к принятию управленческого реше­ния;

194

5.6. Оптимизация управленческих решений

при выборе вариантов предпочтение отдано «привычной» альтерна­тиве;

• не учтен возможный риск принятия управленческого решения;

• при принятии управленческого решения руководствовались предпо­ложениями, подспудными желаниями и ложными предпосылками, а не достоверной информацией;

• неправильно истолкованы факты;

• управленческое решение принято импульсивно;

• при принятии управленческого решения допущена излишняя поспеш­ность.

Подобные ошибки менеджер должен учитывать при разработке и принятии управленческих решений.

Проблема процесса принятия управленческих решений состоит в со­поставлении минусов с плюсами в целях получения при реализации управленческого решения наибольшего общего выигрыша.

Часто менеджеру приходится выносить субъективное суждение о том, какие негативные побочные эффекты допустимы при условии достижения желаемого конечного результата. Однако некоторые негативные послед­ствия принимаемых управленческих решений никоим образом не могут быть приемлемыми для менеджеров. Например, совершенно недопустимы нарушения законов или этических норм.

Вопросы для проверки

1. Каковы цели, оптимизации управленческих решений?

2. Какие существуют методы оптимизации управленческих решений?

3. Когда и как применяется метод математического моделирования?

4. Когда и как применяется метод мозгового штурма?

1. В каких случаях при оптимизации управленческого решения можно воспользоваться мнением жюри?

5. Когда и как применяется метод экспертных оценок?

6. В чем суть методов теории игр?

8. Какие преимущества дает привлечение к участию в разработке Управленческого решения широкого круга работников?

9. Что дает «обратная связь» при реализации управленческого реше­ния?

10. Каковы особенности принятия управленческих решений в услови­ ях определенности?

195