Глава 5. Управленческие решения

листам предлагается участвовать в форсированном обсуждении вариан­тов решения этой проблемы. При таком обсуждении должны строго со­блюдаться следующие правила:

• все высказываются по очереди;

• выступают, когда могут предложить какую-нибудь новую идею;

• высказывания не критикуются и не осуждаются;

• все предложения обязательно фиксируются.

Во многих случаях метод мозгового штурма позволяет быстро и пра­вильно решить поставленную задачу.

Разновидностью метода мозгового штурма является выявление и учет мнения жюри. Сущность данного метода в том, что к обсуждению воз­никшей проблемы привлекаются специалисты различных сфер деятель­ности, которые взаимодействуют между собой.

Например, для решения вопроса о целесообразности выпуска на предприятии новых изделий привлекаются менеджеры производственно­го, технического, планового отделов, лаборатории и отдела маркетинга. Творческое использование данного метода способствует генерированию новых идей и проработке альтернативных вариантов.

Метод экспертных оценок применяется, когда поставленная задача полностью или частично не поддается формализации и не может быть решена математическими методами, а для мозгового штурма отсутствуют соответствующие условия.

Экспертная оценка — исследование сложных специальных вопросов на стадии разработки управленческого решения работниками, обла­дающими специальными знаниями и соответствующим опытом, с целью получения мнений, выводов, оценок и рекомендаций. Экспертное за­ключение оформляется в виде определенного документа, в котором фиксируются ход исследования и его итоги. Во введении указывается, кто, где, когда и как организует и проводит данную экспертизу. Далее отмечается объект экспертизы, описываются методы, примененные для этого исследования, и полученные результаты. В заключительной части содержатся выводы, рекомендации и практические меры, которые реко­мендуют эксперты. Наиболее успешно метод экспертных оценок можно применять при прогнозировании развития новых технологических про­цессов, совершенствовании технической базы предприятий, оценке ряда альтернативных решений. 190

5.6. Оптимизация управленческих решений

Еще одним действенным методом оптимизации управленческих ре­шений в условиях конкуренции на рынке является использование мето­дов из теории игр. Суть их состоит в моделировании воздействия обсуж­даемого решения на конкурентов. Например, если с помощью теории игр руководство предприятия приходит к выводу, что в случае повышения цен на новые товары конкуренты не сделают того же, целесообразно в данном случае отказаться от решения повысить цены, чтобы не попасть в невыгодное положение в конкурентной борьбе на рынке.

Перечисленные методы оптимизации управленческих решений могут дополнять друг друга, а также использоваться комплексно для выработки рациональных управленческих решений.

При оценке возможных решений менеджер пытается спрогнозировать то, что произойдет в будущем. Однако множество различных факторов, включая изменение внешнего окружения и невозможность реализации решения, может помешать воплощению намеченного. Поэтому важным моментом в оценке является определение вероятности осуществления каждого возможного решения в соответствии с намерениями. В ряде слу­чаев менеджер может возложить принятие решения на тех, кто должен будет его исполнять. Чаще же он вынужден убеждать в правильности своей точки зрения своих подчиненных, а иногда и руководителей.

Шансы на эффективную реализацию значительно возрастают, когда причастные к этому работники внесли в управленческое решение свою лепту и искренне верят в то, что делают.

Поэтому оптимальный способ завоевать признание решения состоит в привлечении других людей к процессу его принятия.

В данном случае дело менеджера выбирать, кто именно должен уча­ствовать в этой работе. Тем не менее бывают ситуации, когда менеджер вынужден сам принимать решение, не консультируясь с другими. Уча­стие работников в принятии управленческих решений, подобно любому другому методу управления, будет эффективным далеко не в каждой си­туации. Всем известно, чем больше людей участвует в принятии решения, тем на большее время затягивается весь процесс. Поэтому необходимо ограничить круг людей, принимающих участие в разработке управленче­ских решений. Твердая поддержка сама по себе еще не гарантирует над­лежащего исполнения решения.

Эффективное осуществление решений требует приведения в действие всего процесса управления, особенно его организующей и мотивирующей

191