Глава 5. Управленческие решения

5.5. Контроль исполнения управленческих решений

Контроль — одна из важнейших функций менеджмента.

С помощью контроля, правильной проверки исполнения можно ак­тивно влиять на все сферы деятельности. Главная цель контроля не столько найти недостатки, сколько выявить резервы и поправить вовремя ход реализации управленческих решений. Контроль позволяет глубже видеть и осмысливать результаты работы, своевременно предупреждать и устранять возможные просчеты, диспропорции, а также своевременно реагировать на изменяющуюся обстановку.

Важнейшие принципы рациональной организации контроля испол­нения решений:

• систематичность и регулярность;

• комплексность, т.е. охват всех подразделений и всех сторон работы каждого из них;

• предупредительность, т.е. предупреждение посредством контроля возможных отклонений от исполнительской деятельности;

• тщательность, глубокое и всестороннее изучение существа проверяе­мого процесса;

• результативность, которая состоит не только в обнаружении недос­татков в исполнительской деятельности, но и в разработке мероприя­тий по их устранению.

Различают три основных Аэтапа контроля:

• установление фактического состояния дела на основе данных учета (статистического, оперативного, бухгалтерского);

• оценка фактического состояния выполнения решения;

• рекомендации по улучшению дела.

Таким образом, в процессе контроля устанавливают диагноз состоя­ния дел, что есть на самом деле (диагностическая функция контроля). За­тем на основе полученных результатов определяют, что нужно делать, какие проблемы в данный момент заслуживают наибольшего внимания (ориентирующая функция контроля). Контроль, оценка работы, призна­ние результатов — дополнительные стимулы в работе (стимулирующая функция контроля). 184

5.5. Контроль исполнения управленческих решений

Эта функция контроля нацелена на выявление и вовлечение в дейст­вие всех неиспользованных резервов и в первую очередь резервов чело­веческого фактора. Контроль порождает у исполнителей не менее силь­ное побуждение к высокоэффективному труду, чем обычные моральные и материальные стимулы. Контрольная деятельность менеджера — слож­ное искусство. Необходимо научиться находить важнейшие «болевые» точки контроля, контролировать именно те факторы и именно в то время, когда это необходимо. При этом не должно быть участков работы, кото­рые бы ни контролировались. При организации контроля менеджеру сле­дует помнить, что в процессе работы по реализации управленческого ре­шения исполнитель особо нуждается в том, чтобы его усилия были замечены сотрудниками и менеджерами и оценены по достоинству.

Даже сам факт контроля повышает престижность решаемой задачи. Особенно эффективны оценки и признание ведущих специалистов и ме­неджеров высокого уровня. Отсутствие же контроля приводит к тому, что исполнитель перестает чувствовать необходимость выполняемой работы и в конце концов, выполняет ее с низким качеством или старается совсем не выполнять. Некоторые менеджеры считают, что не надо контролиро­вать выполнение заданий и вместо контроля можно использовать посту­пающую от исполнителей информацию. Это неправильная точка зрения, которая приводит к серьезным недоразумениям и ошибкам, так как:

1. Исполнитель всегда оценивает свою работу с большой долей субъ­ективизма. В большинстве случаев исполнитель обращает внимание не на полученный результат, что важно для менеджера, а на напряженность усилий, затраты времени и сил при выполнении работы.

2. Дать объективную оценку степени выполнения работ по решению конкретной проблемы исполнитель не может, а для менеджера такая ин­формация представляет большую ценность.

3. Менеджер в разные периоды времени испытывает потребность в различных видах информации о ходе решения проблемы. Исполнитель же не располагает такой информацией.

4. Исполнительская и управленческая деятельность имеют принципи­альные отличия друг от друга по своим целям, функциям, способам дей­ствий и поэтому требуют особой подготовки, навыков, опыта.

5. Какая бы точная, достоверная и своевременная информация ни по­ступала от исполнителей, менеджер должен иметь личные впечатления на основе тесной связи с исполнителями.

185