Глава 5. Управленческие решения

Чтобы выполнить ту или иную задачу, человеку необходимо знать содержание и способы реализации и хотеть ее выполнить. Исходя из это­го можно выделять два основных направления работы менеджера по ор­ганизации исполнения управленческого решения:

• доведение задач, вытекающих из принятого управленческого реше­ния, до исполнителей;

• побуждение (мобилизация) исполнителей на выполнение поставлен­ных им задач.

Эти направления организации исполнения тесно взаимосвязаны друг с другом и зачастую реализуются одновременно. Доведение задач начи­нается с расчленения управленческого решения на групповые и индиви­дуальные задания и подбора необходимых исполнителей. При расчлене­нии управленческого решения менеджер выделяет те проблемы, которые будут поручены должностным лицам, ответственным за отдельные на­правления работы. Эта операция получила название делегирования пол­номочий.

На практике менеджеры не всегда идут на делегирование полномочий подчиненным. Психологические причины такого явления:

• недоверие к профессиональным способностям подчиненных;

• неумение контролировать использование переданных полномочий;

• опасение за свою собственную деловую карьеру. Делегирование полномочий затруднено, когда менеджер не до конца

ясно представляет всю систему мероприятий по реализации принятого им управленческого решения. Предоставление подчиненным свободы дейст­вий требует признания возможности ошибки.

Это значит, что менеджер не должен видеть за неудачами подчинен­ных непременно халатность или недобросовестное исполнение обязанно­стей.

Спокойный и деловой анализ ошибок и разработка путей их исправ­ления развивают инициативу, побуждают к самостоятельному творчест­ву. Это создает атмосферу взаимного доверия, при которой исполнитель не стремится приукрасить действительное положение дел. Вместе с деле­гированием полномочий необходимо объяснить поставленную задачу на­столько, чтобы подчиненные ее поняли однозначно.

Доведение задач до исполнителей производится методом обсужде­ния системы мероприятий по выполнению управленческих решений на служебных совещаниях. Наряду с четким представлением о целостной 180

5.4. Психологические аспекты подготовки, принятия управленческих решений

картине исполнения управленческого решения каждому исполнителю важно понять связи и отношения, в которых оказывается в связи с этим его собственное индивидуальное задание. Подлинно коллектив­ная деятельность отличается тем, что работник ориентируется не толь­ко на стоящую перед ним самим задачу, но и осознает многообразие связей и отношений, в которые он активно включен. Это не противо­речит принципу четкого распределения обязанностей, заданий и уста­новления персональной ответственности за них. Чтобы обсуждение системы мероприятий обеспечило понимание каждым исполнителем процесса исполнения в целом и зоны своей личной ответственности, служебное совещание должно проходить в обстановке творческой дискуссии.

На основе анализа всех выступлений вносятся коррективы в первона­чальный план исполнения управленческого решения. Затем вступает в силу метод инструктирования. Большое значение имеет умелое сочетание устного инструктирования, практического показа и пробных действий обучаемого.

Если рассказать человеку, что нужно делать, и потребовать от него выполнить эти действия практически, то при самом горячем желании он не сможет повторить их в точности так, как ему объяснили.

Оптимальный вариант — примерно такая последовательность: рас­сказ, показ, пробные действия самого обучаемого, устный анализ этих действий, проводимый обучающим, показ ошибок и образца выполнения, снова проба и т.д. Формирование навыка требует достаточного количест­ва подобных повторений и длительного времени. На начальных этапах формирования навыка самостоятельные пробы обучаемого не следует ог­раничивать во времени. Ему нужно предоставить возможность освоиться с новыми действиями, их содержанием. Попытки подгонять работника мешают осмыслению сущности навыка. Эффективность формирования навыка зависит от того, насколько психологически грамотен анализ успе­хов и неудач, насколько своевременна и тактична оценка действий обу­чаемых.

Для формирования индивидуальных и групповых исполнительских Умений используют метод деловых игр. Цели их близки целям обсужде­ния мероприятий по выполнению управленческих решений, инструкти­рования и упражнений. В то же время игры существенно отличаются от обсуждения и инструктирования: они представляют исполнителям близ-

181