Глава 5. Управленческие решения

должностными лицами, которые отличаются друг от друга не только сти­лем мышления, но и уровнем подготовки, профессиональных и личных интересов.

При этом зачастую наличие уязвимых мест в новой идее, представ­ляющей собой результат прогноза, усиливает позицию консервативно мыслящих работников. Научные основы борьбы с проявлением инертно­сти мышления пока исследованы недостаточно, а практика опирается в основном на здравый смысл. Он подсказывает следующий подход: ука­зать работнику на этот недостаток (так как инертность своего мышления человеком не осознается без посторонней помощи) и потребовать от него изменения стиля мышления.

Однако упреки в негибком мышлении, т.е. в конечном счете в недос­таточном развитии интеллектуальных качеств, почти всегда больно заде­вают самолюбие человека и вызывают сплошь и рядом реакцию, проти­воположную ожидаемой. Если согласование нового управленческого решения встречает психологические барьеры у должностных лиц, то ме­неджер может принять его единолично.

Условия эффективности управленческих решений — обоснован­ность, своевременность, выполнимость и другие — имеют не только ор­ганизационную, но и социально-психологическую сторону. Так, обос­нованность управленческих решений не должна вызывать сомнений у исполнителей.

Менеджеру нужно не только самому видеть преимущество данного управленческого решения, но и убедить в этих преимуществах своих подчиненных. Для эффективного управленческого решения важное зна­чение имеет соответствие динамике событий во времени. Чтобы обеспе­чить это условие, менеджеру следует найти благоприятный момент для принятия управленческого решения и с учетом морально-психологического климата в коллективе проводить целенаправленную психологическую подготовку к новому управленческому решению. Уве­личение времени на подготовку срочного управленческого решения со­кращает время на его реализацию, т.е. заведомо наносит ущерб его эф­фективности.

Выполнимость управленческого решения во многом определяется тем впечатлением, которое оно производит на исполнителей. Личностное от­ношение исполнителей к управленческому решению менеджера форми­руется под влиянием ряда признаков, которые можно условно разделить 176

5.4. Психологические аспекты подготовки, принятия управленческих решении

на признаки нравственного характера и деловые особенности управлен­ческого решения. Всегда следует учитывать, насколько менеджер сумел отвлечься от эмоциональных предпочтений, разного рода соблазнов, на­пример, действовать на основе принципов административно-командной системы в условиях рыночной экономики. По деловым особенностям принятых управленческих решений судят о компетентности менеджера в теории и практике управления.

Формируя отношение к новому распоряжению, подчиненные обра­щают внимание, насколько выполнены прежние управленческие решения и в какой мере они повлияли на нынешнее состояние дел. Когда по одним и тем же вопросам принимается несколько следующих друг за другом почти одинаковых управленческих решений, менеджер теряет авторитет, каналы информации перегружаются сведениями, в которых подчиненные не нуждаются. Еще хуже обстоит дело, когда управленческие решения по одним и тем же вопросам значительно отличаются и даже противоречат друг другу.

Прежде чем принимать новые управленческие решения, менеджеру следует накопить новые идеи, привести их в систему, сопоставить с прежним вариантом, определить, насколько польза от нового перекроет потери от изменения или отмены старого. Темпы принятия новых управ­ленческих решений должны учитывать возможности конкретного коллек­тива.

Содержание управленческого решения может оказаться в различных соотношениях с ожиданиями подчиненных. В связи с этим различают три психологических варианта управленческих решений:

• запрещающие;

• разрешающие;

• конструктивные.

Запрещающие управленческие решения наносят ущерб инициативе подчиненных. Отказ в поддержке предложения подчиненного должен быть мотивированным. В таком случае менеджеру, выслушавшему идею ^и вникнувшему в суть дела, следует логически подвести собеседника к пониманию недостаточной обоснованности предложения.

Разрешающие управленческие решения наиболее эффективны.

Предварительно целесообразно выслушать всестороннее обоснование предложения, выяснить возможные трудности и пути их преодоления.

177