4.2. Источники управленческой информации

как плановые, так и проводимые в соответствии с особыми решениями руководства.

Внешние источники получения информации более многочисленны и разнообразны. Прежде всего здесь нужно выделить менеджеров предпри­ятий а также специалистов различных подразделений — маркетологов, сбытовиков, снабженцев, представителей информационных служб, уча­стников различных деловых встреч, совещаний, переговоров, выставок, ярмарок. В рамках служебных контактов, встреч, бесед, дискуссий и т.п. эти люди имеют возможность осуществлять как общий, так и целена­правленный сбор сведений, интересующих конкретное предприятие, ко­торое они представляют, объектах и процессах, ценах на соответствую­щую продукцию, перспективы покупательского спроса и др.

Другим источником данных служат лица, не имеющие прямого от­ношения к данному предприятию. Это могут быть поставщики сырья и материалов, партнеры и посредники, покупатели, продавцы, работники финансовых, кредитных, страховых учреждений, бывшие работники конкурирующих организаций, представители различных предпринима­тельских объединений.

Некоторые из таких людей, например посредники, сами с готовно­стью делятся информацией, так как успех их партнера — это в то же вре­мя и их успех. У других, в частности работников конкурирующих органи­заций, подобную и достаточно ценную информацию приходится покупать. Еще один важный источник деловой информации — публика­ции в книгах, каталогах, журналах, справочниках, рекламных проспектах, бюллетенях, газетах (особенно местных и многотиражных, издаваемых на предприятиях). Как бы тщательно ни скрывались ценные сведения в этих источниках информации, за всем проследить бывает крайне сложно, и многие данные, которые организации хотели бы по тем или иным причи­нам утаить, рано или поздно становятся известны тем работникам, кото­рые ими интересуются. В настоящее время довольно много материалов публикуется в открытой печати в соответствии с требованиями законода­тельства.

Это касается, например, бухгалтерских балансов, отчетов о проведе­нии годичных собраний в крупнейших акционерных обществах и т.п.

Естественно, детальной информации в этих материалах не содержит­ся, но даже сведений общего характера иногда достаточно, чтобы под­твердить или опровергнуть уже имеющуюся информацию по тому или

131

Глава 4. Роль информации в менеджменте

иному конкретному вопросу. Сегодня ситуация в деловой сфере, особен­но в российских условиях, меняется столь стремительно, что в ряде слу­чаев общих наблюдений и простого накопления сведений может быть и недостаточно для каких-то определенных выводов и умозаключений.

В связи с этим возникает необходимость в целенаправленном систе­матическом сборе информации о научно-техническом, производствен­ном, экономическом и ином потенциале конкурентов, а также о личных особенностях, склонностях и даже пороках их руководства. Такая дея­тельность, получившая название промышленной разведки, позволяет предугадать их будущую политику и соответствующим образом приспо­собиться к ней. Процесс промышленной разведки включает следующие этапы: определение потребности в конфиденциальных сведениях; органи­зация необходимых условий для их получения; целенаправленный сбор, анализ и обработка полученных данных; выделение необходимой инфор­мации, ее обобщение; передача заинтересованным лицам.

При сборе информации следует учитывать, что в настоящее время ис­точники информации настолько многочисленны, а сама она так разно-планова, что определенная ее часть может быть не вполне достоверной.

Поэтому данные желательно проверять и перепроверять при помощи различных источников, для чего в крупных организациях создаются спе­циальные подразделения. Они занимаются планированием потребности в информации, ее сбором, обработкой, анализом, оценкой, составлением рекомендаций для руководства, созданием базы стратегических данных. Такая база состоит обычно из трех разделов.

В первом разделе характеризуются производственный, технологиче­ский, научный, трудовой потенциал организации, проводимая научно-техническая политика, имидж, взаимоотношения в коллективе, предпоч­тения руководства.

Во втором разделе дается описание внешнего окружения, которое может быть фоновым и деловым. Фоновое окружение формируется неза­висимо от организации, и влиять на него целенаправленно она не может, но знать его с целью успешного приспособления к нему необходимо. Важнейшие элементы фонового окружения — партнеры и конкуренты. О последних, например, собираются сведения, характеризующие степень их активности, склонности к риску, преимуществах и возможных стратеги­ях. Помимо этого собирается информация о качестве и потребительских свойствах товара, реальных и потенциальных потребителях, тенденциях 132