Глава 11. Управление знаниями

чем на поиске нового продукта или новых методов его получения. Мно­гие, однако, считают, что будущее принадлежит наиболее новаторским, а не наиболее эффективным компаниям. Для создания будущего потенциа­ла организации необходимо ориентироваться не только на решение теку­щих проблем и получение краткосрочной прибыли. Исследователи управления знаниями в США, ссылаясь на материалы опросов, отмечают, что 42% корпоративных знаний «заперты» в головах сотрудников и лишь 24% существуют в виде бумажных документов. Обращается внимание и на то, что суммарные потери 500 ведущих компаний США из-за неэф­фективного управления знаниями составляют 12 млрд. долл. в год.

Особое значение имеет подход к управлению знаниями, который уравновешивает и интегрирует организационные, человеческие и техно­логические компоненты знаний. Игнорирование элементов человеческого фактора, производственного процесса и технологий порождает различно­го рода ошибки и провалы.

Культура — важнейшая проблема в сфере знаний, поскольку челове­ческий фактор (т.е. поведение, ценности, уровень связей или изолиро­ванности внутри организации) определяет уровень управления знаниями. Любая инициатива, пренебрегающая данным фактором, вполне вероятно, окажется неосуществимой.

Человеческие отношения и доверие некоторые исследователи назы­вают «социальным капиталом». Доверие, определяемое как «ожидаемая взаимность», дает уверенность, что усилия, направленные на помощь другим, будут признаны и оплачены. Доверие позволяет снижать опера­ционные затраты и является основой экономического роста. Когда дове­рие теряется, его трудно восстановить.

Время, проведенное вместе, укрепляет доверие и помогает людям развивать сплоченность, что необходимо для создания социального капи­тала. Единый язык общения и общее понимание содержания и направле­ния деятельности позволяют людям работать вместе. Какая-то часть этой общности может быть обеспечена руководством и глубинными корпора­тивными убеждениями, но сплоченность людей зависит от непосредст­венно разделяемых ими мыслей и опыта. Здоровая среда обмена знания­ми принимает все ошибки и учится на них, вместо того чтобы наказывать за них или скрывать их. Культура, в основе которой лежит страх, не по­ощряет ни творчество, ни сотрудничество.

Говоря о человеческих компонентах знаний, следует обратить внима­ние на организационное обучение, ставшее частью работы. 476

11.1. Значение знаний для развития организаций

За рубежом компании, будучи децентрализованными, с жестокой внутренней конкуренцией и противостоянием учатся в настоящее время коммуникации и сотрудничеству. Они создают долгосрочные универси­тетские программы. Имеются примеры превращения университетов в виртуальную систему, обеспечивающую доступное для всех обучение в глобальном масштабе.

Велико влияние лидеров на организационную культуру и обучение. Руководители высшего звена должны постоянно проводить в жизнь куль­турные перемены. Они должны быть проводниками перемен, ответствен­ными за то, чтобы компания стала ведомой знаниями. Лидеры могут иметь мощное влияние на организационную культуру, если они будут до­водить до своих сотрудников планы в области развития и распростране­ния знаний. Современные системы управления знаниями, по существу, пересекают организационные границы, усиливая коммуникации и транс­формируя местное знание в организационное.

Доступность информации (особенно в больших организациях) глав­ная проблема совершенствования процесса доступа к знаниям. Поэтому их распространение — цель многих проектов. Несмотря на то, что дос­тупность информации подразумевает необходимость стандартного под­хода к знанию, слишком близкая похожесть несет угрозу нестандартному знанию. С другой стороны, ценность знания часто заключена в его спе­цифическом содержании и особой точке зрения. Чтобы сохранить эффек­тивность управления знаниями, процессы управления должны быть гиб­кими и способными уравновешивать эти противоположности.

Что касается технологических компонентов знаний, то технология не может одна разрешить возникающие проблемы или создать среду обмена знаниями. Вместе с тем существует соблазн сконцентрировать внимание на материальной, технической части управления знаниями и игнориро­вать трудные организационные проблемы. Внедрить технику для группо­вой работы гораздо легче, чем развивать культуру сотрудничества, а от­дельные менеджеры до сих пор полагаются на то, что необходимая технология выполнит большую часть работы.

Поскольку эффективность управления знаниями зависит от успешной интеграции людей, процессов и технологий, недостаточный уровень разви­тия любой из этих областей может ограничить распространение и исполь­зование знаний. В результате могут возникнуть проблемы — от некоторого снижения эффективности работы до катастрофы государственного уровня.

477