1.3. Система менеджмента

Проектная структура обладает большой гибкостью, но при проведе-нескольких проектов приводит к необходимости распределения ре-сов _меЖду ними в соответствии с важностью, приоритетностью и дру­гими критериями. Исследования показывают, что две трети проблем, связанных с проектной структурой, возникает из-за плохой кооперации между проектными группами, отсутствия необходимой увязки с внешней средой (особенно с потребителями и поставщиками) и базовой структу­рой управления. В результате проекты не выполняются в срок, требуют дополнительных ресурсов и нередко не соответствуют заданиям по каче­ству. Нередко множественность проектных структур усложняет проблему координации работ как между ними, так и с остальной частью организа­ции. В таких организациях управление должно строиться на основе соче­тания базовой структуры (она рассматривается как источник ресурсов) и проектных групп, которые являются рабочими единицами с закреплен­ными за ними целями. В некоторых организациях для этих целей назна­чают главного руководителя проектов, который осуществляет функцию координации.

Матричная структура управления

Матричная структура представляет собой решетчатую организа­цию, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с од­ной стороны, непосредственному руководителю базового подразделения (службы), с другой — руководителю временной целевой группы, который наделен необходимыми полномочиями для организации работ по кон­кретной программе. В составе его команды находятся две группы испол­нителей:

• постоянные члены;

• другие работники и специалисты.

Последние выделяются руководителями подразделений базовой структуры управления. Руководитель временной группы определяет со­держание их работ, а руководитель базового подразделения (например, функциональной службы) может устанавливать способы их выполнения. Переход к матричным структурам обычно охватывает не всю органи-Ц ю, а лишь часть. Ее успех в значительной мере зависит от того, в ка-степени руководители постоянных подразделений и групп обладают

41

Глава 1. Сущность и значение менеджмента

способностями к координации, а также имеют желание и стимулы к со­трудничеству. Это позволяет реализовать такие преимущества матричных структур, как объединения опыта специалистов с координацией работ, использование консультаций по проектам и стимулирование групповой организации работ.

В то же время специалисты отмечают сложность матричных структур, для эффективного использования которых необходимо на всех уровнях иметь хорошо организованное управление и высокую квалификацию пер­сонала. Они применяются там, где требуется объединять усилия разных профессионалов для качественного решения сложных проблем. Обяза­тельное условие — наличие двусторонних связей и взаимодействий.

Бригадные структуры работ и управления

Бригадная структура — одна из разновидностей органического типа структур. Ее основу составляет групповая форма организации труда и производства. Среди важнейших факторов можно отметить три:

• ускорение процессов обновления продукции и технологии;

• ориентация предприятий на небольшие по емкости рынки;

• повышение требований к качеству обслуживания потребителей и вре­мени выполнения заказов.

Данная структура заставила радикально пересмотреть сложившиеся подходы к организации труда и производства и начать формирование бригад, используя новые принципы.

Во-первых, это автономная работа бригад, в состав которых могут входить рабочие, специалисты и управленцы, полностью отвечающие за работу и получающие вознаграждение за результаты деятельности.

Во-вторых, это самостоятельное принятие решений и координация работ внутри бригад и с другими группами.

Третий принцип провозглашает замену жестких связей гибкими, вплоть до права привлекать для решения задач бригады работников из других подразделений (это разрушает традиционное деление производст­венных, технических, экономических и управленческих служб на изоли­рованные подсистемы со своими целевыми установками и интересами).

Четвертым принципом, сформулированным на базе опыта, регулиру­ется число членов бригады (в пределах не менее четырех и не более два­дцати) и координация усилий самими членами (путем ротации). 42