Глава 8. Власть и влияние менеджера

будут больше и сложнее, тем значительнее должны быть полномочия у работников, которые заняты их решением.

В значительной степени размер полномочий может предопределяться личными особенностями работников, например их образованием, квали­фикацией, опытом. Чем они выше, тем полномочий может быть предос­тавлено больше.

В количественном отношении масштабы полномочий измеряются:

1. величиной ресурсов, которыми их обладатель может распоряжаться самостоятельно без согласования с вышестоящим руководством;

2. числом лиц, которые юридически или фактически должны выполнять принятые им решения.

При распределении управленческих полномочий важно соблюдать следующие принципы:

• полномочия должны быть достаточными для достижения поставлен­ных целей. Например, если на предприятии предстоит решать вопрос о целесообразности внедрения новой техники, то все отделы и службы должны предоставить необходимые материалы по предполагаемому ассортименту продукции, перспективы получения новых заказов, воз­можность размещения оборудования на имеющихся площадях, срав­нительные данные технических характеристик оборудования, его стоимости и многое другое, что сделает возможным принять грамот­ное управленческое решение;

• полномочия каждого работника должны увязываться с полномочиями тех, с кем ему приходится сотрудничать. Это позволяет обеспечить четкое взаимодействие персонала. Если бы полномочия перекрыва­лись или, наоборот, не охватывали все необходимые проблемы, ра­ботники либо мешали друг другу, либо не имели возможности полно­стью выполнить стоящие перед ними задачи;

• каждый работник должен точно знать, от кого он получает полномо­чия, кому их передает, перед кем отвечает и кто должен отвечать пе­ред ним;

• исполнители обязаны все проблемы, не выходящие за рамки их пол­ номочий, решать самостоятельно, не переадресовывая их менеджеру, и в полной мере отвечать за свои действия и достигнутые результаты. Ознакомление с практической работой многих менеджеров предпри­ ятий показывает, что подавляющее большинство менеджеров не в со­ стоянии решать все возникающие управленческие проблемы, даже непо-

344

8.4. Делегирование полномочий менеджером

средственно входящие в круг их служебных обязанностей. Таких проблем слишком много, они разнообразны, требуют специальных знаний и опыта и, кроме того, больших затрат времени, которого менеджерам системати­чески не хватает.

Выход менеджеры должны находить в том, чтобы свое внимание со­средоточить на вопросах выработки оптимальной стратегии действий и осуществления общего контроля выполнения работ. Решение менее зна­чительных вопросов, а также необходимые для этого права менеджер должен передавать тем подчиненным, которые обладают нужными зна­ниями и соответствующим опытом. В результате происходит рациональ­ное перераспределение прав, обязанностей и ответственности. Это требу­ет наличия высокого уровня организационной культуры, благоприятного морально-психологического климата в организации и обстановки взаим­ного доверия между менеджерами и подчиненными.

Такая передача полномочий получила название делегирование.

Таким образом, под делегированием полномочий понимают передачу прав принятия решений по второстепенным вопросам лицам, не зани­мающим официальных управленческих должностей.

Менеджер должен твердо знать, что подчиненным целесообразно пе­редавать следующие виды управленческих полномочий:

• решение некоторых специальных вопросов, в которых исполнители хорошо разбираются;

• осуществление подготовительной работы (обобщение материалов, формулировка первичных выводов и предложений);

• участие в совещаниях и заседаниях, выступление на них.

При таком делегировании полномочий следует учитывать, что в этих случаях нередко черновая и малоинтересная работа чередуется с увлека­тельной, побуждающей исполнителей совершенствовать свои знания, на­выки, соревноваться друг с другом, и при этом стремиться к первенству. Передав полномочия подчиненным, менеджер не должен мешать их са­мостоятельной работе, не должен без необходимости вмешиваться в их Деятельность. Однако передавать можно далеко не все полномочия. Не следует передавать следующие полномочия:

• решение проблем, связанных с выработкой общей политики органи­зации или подразделения;

• решение особо важных и срочных задач, требующих действий в кри­тической ситуации или при повышенном риске;

• общее руководство;

345