Глава 8. Власть и влияние менеджера

сти решаемой проблемы, взаимоотношений между руководителем и под­чиненным. Устные, не документируемые распоряжения отдаются при решении задач малой и средней сложности в небольших стабильных кол­лективах; в других ситуациях применяются распоряжения письменные; смешанные (сначала устные, в том числе и телефонные, а затем письмен­ные) используются в условиях срочности. По форме распоряжения могут быть:

• приказами;

• указаниями;

• поручениями;

• советами.

Приказ обязывает подчиненных определенным способом, точно и в установленные сроки выполнить задание, составляющее суть распоряже­ния. По содержанию приказ бывает предписывающим, запрещающим или инструктирующим. Приказ, отдаваемый устно, называется командой. Иногда приказы в качестве дополнительной информации могут содер­жать перечень санкций, следующих при нарушении сроков или порядка их выполнения. В отличие от приказов указание и поручение регламенти­руют только содержание задания, оставляя обычно подчиненным свободу выбора способа действий, а иногда и сроков исполнения. Совет же пре­доставляет свободу и в отношении содержания, оставляя лишь незыбле­мым его самую глубокую суть.

Распоряжения могут усиливаться рядом дополнительных мер воздей­ствия на исполнителя, например убеждением, апелляцией к логике, если он имеет одинаковые с руководителем взгляды; пожеланием или прось­бой, если суть задания с моральной точки зрения выглядит сомнительной; обещанием вознаграждения; угрозами. При отдаче распоряжения нужно иметь в виду, что большинство людей слабо воспринимает отдаленную перспективу и всегда начинает с того, что им ближе и понятнее.

Как показывает практика, существует общая закономерность, состоя­щая в том, что задание с четко очерченными контурами, ясными задачами и определенными методами будет первоочередным для исполнителя. А менее конкретное задание, хотя, возможно, и более важное, будет ото­двинуто на второй план. Поэтому задание должно быть ясно и четко сформулировано, а сроки его выполнения — точно определены. Задание должно логически вытекать из сложившейся ситуации, чтобы исполни­тель хорошо понимал не только его смысл, но и важность и обоснован-340

ность. Это достигается всесторонним информированием исполнителя о ситуации и ходе работ. Исследования показали, что недостаток информа­ции препятствует развитию творческого подхода и заинтересованности при выполнении задания. Организация деятельности по выполнению за­дания должна быть четко регламентирована. В противном случае ослаб­ляется исполнительская дисциплина. Однако на практике существуют определенные границы числа норм и предписаний, которые исполнитель в состоянии учитывать. Их превышение приводит к тому, что они начи­нают игнорироваться независимо от важности и необходимости соблю­дения. К тому же чрезмерное количество инструкций вызывает путаницу, ошибки и, как следствие, появление новых инструкций, еще более ус­ложняющих работу. Поэтому должен существовать определенный мини­мум инструкций, по возможности полных, тщательно, но без лишней де­тализации составленных и не противоречащих друг другу. Считается, что противоречивые задания (например, проблема оптимизации сочетания текущих и перспективных целей организации) лучше давать одному ли­цу, которое должно искать компромисс между ними. Цель распоряжения не только в том, чтобы обязать к тем или иным действиям, но и в том, чтобы вызвать инициативу у подчиненных. Это обеспечивается:

• соответствием распоряжения возможностям подчиненных, уровню их культуры и образования, психологическим особенностям;

• возможностью проявления личных способностей, инициативы, само­стоятельности, в том числе в условиях состязательности;

• пониманием важности, ответственности, полезности решения сфор­мулированной задачи;

• формированием у исполнителей определенного психологического на­строя на необходимые действия путем предварительной договоренно­сти, обличения задания в форму вежливой просьбы вне зависимости от личных отношений, подчеркиванием способностей данного лица успешно его выполнить.

Отдавая распоряжение, менеджер должен убедиться в хорошем пони­мании подчиненным его содержания, исключить возможность дополни­тельных поручений, довести до исполнителя сроки и форму отчетности.

Менеджер не всегда умеет находить общий язык с подчиненными. ^Дним из крайних негативных проявлений взаимодействия коллектива и менеджера может быть противостояние, т. е. когда интересы и цели кол­лектива (подчиненных) не совпадают с целями организации, и (или) ме-

341