1.3. Система менеджмента

правления выполняет рутинные, часто повторяющиеся и редко меняю­щиеся задачи и функции. Их достоинства проявляются в управлении не­большими предприятиями, а также организациями с массовым или круп­носерийным типом производства.

РУКОВОДИТЕЛЬ ОРГАНИЗАЦИИ

Уровень 1 Уровень 2 Уровень 3 Уровень 4

	Заместители руководителя (					по функциям)
По маркетингу		По произ­водству	По финансам			По персоналу			ПоНТП
Функцио­нальные службы по уровням		Функцио­нальные службы по уровням	Функцио­нальные службы по уровням			Функцио­нальные службы по уровням			Функцио­нальные службы по уровням

Рис. 4. Линейно-функциональная структура управления организацией

Существенное препятствие к эффективному использованию этой структуры управления в том, что она не позволяет быстро реагировать на изменения в области науки и техники, которые чаще всего приводят к «разбалансировке» отношений между функциональными подсистемами.

Дивтиональная структура управления

В западной литературе подход к перестройке и формированию струк­тур, основу которого составляет выделение в составе организации произ­водственных отделений (подразделений) как самостоятельных объектов управления, получил название дивизионалъного (от англ. division — отде­ление).

Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизиональ-нои структурой становятся руководители производственных отделений. Структуризация организаций по отделениям производится, как правило, по одному из трех критериев: ^а) по выпускаемой продукции (услугам) — продуктовая специализация;

37

Глава 1. Сущность и значение менеджмента

б) по рынкам с ориентацией на потребителя — потребительская или ры­ ночная специализация;

в) по обслуживаемым географическим регионам — региональная или географическая специализация.

Руководитель организации

Продукт 1 Руководитель

Продукт 2 Руководитель

Продукт 3 Руководитель

Рис. 5. Дивизиональная продуктовая структура управления

Типичная для современной крупной компании дивизиональная струк­тура управления, представленная на рис. 6, наглядно демонстрирует не только ее достоинства, но и недостатки. Последние связаны с ростом ие­рархии из-за формирования промежуточных управленческих уровней и звеньев, необходимых для координации работы. В отделениях, так же как и на верхнем уровне, формируются линейно-функциональные структуры (практически с одинаковым составом функциональных звеньев), что не­избежно приводит к росту затрат на содержание аппарата управления. Как показывает опыт, излишняя свобода отделений в выборе сфер произ­водственной деятельности и принятии ответственных решений может уг­рожать целостности организации.