instrumenty_marketinga_i_ikh_ispol_zovanie_v_tselyakh_povysh

- руководство предприятия ориентировано на устаревшие маркетинговые концепции "интенсификации коммерческих усилий" и

"совершенствования производства";

-отсутствие ясных стратегических целей и планов в сфере маркетинга предприятия и линейных подразделений;

-недостаточная деятельность предприятия в области рекламы и стимулирования сбыта;

-отсутствие налаженной системы "обратной" связи с покупателями товаров предприятия;

-отсутствие единой политики в области развития и совершенствования товаров предприятия, а также представляющих их торговых марок.

Отсутствием комплексного подхода к организации маркетинга предприятия, негативно отражается на производственной системе предприятия, что выражается в несоответствии производственной программы производственным возможностям предприятия.

Таким образом, анализ современного уровня маркетинговой деятельности предприятия ОАО "Пивкомбинат "Балаковский", позволяет сделать вывод о недостаточной эффективности использования инструментов маркетинга в деятельности предприятия. В связи с этим может быть намечен ряд мероприятий, направленных на развитие применения маркетинговых инструментов и повышение эффективности производства ОАО

"Пивкомбинат"Балаковский".

В частности, предприятию предлагается:

- создание специализированной маркетинговой службы предприятия,

-совершенствование ассортимента и повышение его конкурентоспособности и привлекательности для потребителя.

- совершенствование деятельности по продвижению продукции,

формированию и повышению спроса до уровня, обеспечивающего полноценную загрузку производства.

Рассмотрим предлагаемые мероприятия подробнее.

3 Пути повышения эффективности производства за счет использования инструментов маркетинга

3.1 Внедрение маркетинговой службы на ОАО "Пивкомбинат

"Балаковский"

В современных условиях нашей экономики большинство российских промышленных предприятий в качестве стратегической цели ставят задачу

"выжить любой ценой". Столь незавидное состояние руководители объясняют, в первую очередь, наличием проблем, связанных с реализацией своей продукции.

Несмотря на то, что трудности в области сбыта продукции могут порождаться различными причинами, решение на первом этапе (особенно это характерно для предприятий, сохранившихся с постсоветских времен)

очень часто сводится к одной схеме – к внедрению (по совету знакомого директора, специалистов, из материалов прессы или других источников)

системы маркетинга в виде обособленного отдела маркетинга или группы маркетинга с наделением их соответственно функциями сбыта. Логика очень простая: у компании существует проблема сбыта, отсюда основная функция вновь организованного отдела — тоже сбыт. Иногда функция сбыта дополняется аналитической, которая очень быстро вырождается, потому что никто не знает, что делать с маркетинговой информацией, приводимой в аналитических справках, и какие решения должны быть не только подготовлены, но и выполнены, с последующей оценкой их результативности. Более того, очень часто отдел наделяется ответственностью за расширение сбыта, но при этом, как правило, права в принятии и реализации маркетинговых решений не передаются. Результат от такого "модного" нововведения зачастую отрицательный и вызывает новую

"головную боль" у руководителя. Это провоцирует его в дальнейшем либо расформировать отдел или, в лучшем случае, придать его другому

подразделению. Процесс решения проблемы сбыта стопорится, возникает еще большая неопределенность.

Неопределенность дальнейших действий в основном порождается отсутствием у менеджеров компании однозначного ответа на многие вопросы, из которых следующие три, по мнению авторов, являются основополагающими:

1)Что понимать под системой маркетинга, принятой к внедрению в компании?

2)Что должно произойти в результате ее внедрения?

3)Какой должна быть технология (последовательность) внедрения системы маркетинга в компании?

Поиск ответов на эти вопросы иногда вынуждает менеджеров компании обращаться к консультантам. Опыт подобных консультаций подсказывает, что порой устных консультаций недостаточно, и требуются специально разработанные под клиента, достаточно подробные методические указания с ответами на поставленные вопросы и с практическими примерами решений подобных проблем.

На современном этапе развития экономических отношений ОАО

"Пивкомбинат "Балаковский" столкнулся с проблемой стимулирования сбыта в условиях жесткой конкуренции. В связи с этим требуется обязательное введение отдела маркетинга на предприятие, осознание необходимости стимулирования продвижения товара.

Отдела маркетинга на предприятии ОАО "Пивкомбинат "Балаковский"

не существует, но все-таки в отделе сбыта есть два сотрудника, которые занимаются маркетинговой деятельностью.

На предприятии ОАО "Пивкомбинат "Балаковский" в системе маркетинга основным направлением является сбытовая политика.

Маркетинговая политика предприятия ОАО "Пивкомбинат

"Балаковский" состоит в управлении четырьмя основными элементами:

товаром, ценой, каналами сбыта и методами стимулирования, но должного внимания этим элементам со стороны сотрудников не уделяется.

Сбытовая функция маркетинга, включает в себя все то, что происходит с товаром в промежутке времени после его производства и до начала потребления. Для успешного сбыта, необходимы высокий профессионализм сотрудников и их личная заинтересованность в результатах сбыта, что на предприятие не наблюдается.

Инструментом воздействия на потребителя со стороны ОАО

"Пивкомбинат "Балаковский" в рамках сбытовой политики является сбытовой механизм. Этот механизм включает, с одной стороны, каналы распределения, их структуру, сам процесс выбора сбытовых каналов, а с другой — действия по разработке и реализации товара.

Канал распределения — совокупность организаций или отдельных лиц,

которые принимают на себя или помогают передать кому-либо другому право собственности на конкретный товар или услугу на пути их от производителя к потребителю.

Функции каналов распределения многочисленны, но к основным из них относят следующие:

-транспортировка: любые действия по перемещению товара от места его производства к месту потребления;

-"дробление": обеспечение доступности товара в количестве, которое соответствует потребностям конечных потребителей;

-хранение: обеспечение доступа к товару в момент его приобретения покупателем;

-компоновка: формирование блока специализированных и/или взаимодополняющих товаров, требуемых в разных ситуациях потребления;

-установление контакта: действия, которые способствуют доступу к удаленным и многочисленным группам покупателей;

-создание информационных связей: развитие знаний о потребностях рынка и условиях конкурентного обмена;

- принятие части риска: несение бремени ответственности — финансовой, организационной и, в известной степени, моральной — за функционирование самого канала.

Уровень канала распределения — это каждый тип посредника,

выполняющий те или иные действия по приближению товара к конечному потребителю.

Очевидно, что часть работы ложится на плечи и самого производителя

(например, создание информационной базы своих контрагентов, частично транспортные работы и пр.), и самого конечного потребителя (установление информационных контактов с продавцом, принятие части финансового риска при переходе товара в собственность). Логично поэтому включить эти

"диаметрально противоположные пункты" всего процесса товародвижения в состав любого канала.

ОАО "Пивкомбинат "Балаковский" использует одновременно два и более путей передачи товара конечному потребителю – это свидетельствует о

"смешанном" канале распределения.

В зависимости от числа посредников одного типа на одном уровне канала распределения говорят о "широте" (или "плотности") канала.

ОАО "Пивкомбинат "Балаковский" предлагает свой товар не единственному посреднику, но и не всем "напрашивающимся" к

сотрудничеству - это селективное распределение. Выбрав несколько контрагентов из множества возможных, производитель вправе ожидать от них более энергичного сотрудничества, не распыляя при этом средства на

"лишние" контакты и более жестко контролируя избранников в своих интересах. Этот вариант распределения — своеобразное промежуточное состояние между первыми двумя, однако, вполне самостоятельно существующее и, в случае успешности, даже весьма длительно.

Вышеописанное влечет за собой необходимость внедрение отдела маркетинга, который будет заниматься сбытовой политикой предприятия ОАО "Пивкомбинат "Балаковский".

В рамках данной работы под системой маркетинга (СМ) понимается подсистема управления (менеджмента) компании, которая приводит процессы внутренней среды в соответствие с целевыми планами или программами действий компании по отношению к внешней среде.

Регулирование осуществляется на основе анализа реакций внутренней и внешней среды.

Условно можно считать, что внедрить СМ – означает перевести компанию из состояния Т1 в состояние Т2.

Под процессом внедрения системы маркетинга понимается создание,

корректировка и поддержание работоспособности такого "механизма" в

системе управления компании, который обеспечивал бы не только осуществление стратегических и тактических целей компании, но и создание условий для их достижения.

Под таким механизмом подразумевается некоторая система компонент

— маркетинговых целей, задач, функций, структур управления, людей,

документов, процедур и программ.

Создание (разработка) модели такого механизма предполагает определение конкретных значений перечисленных компонент и последовательное документальное закрепление этих значений:

-на этапе описания условий функциональной поддержки бизнеса в системе координат "цели – задачи – функции" (ЦЗФ);

-в процессе описания системы управления бизнесом на уровне структурной, функциональной и организационной схемы (СФО) компании, а

также положений о ее подразделениях и штатного расписания;

-в процессе уточнения функций поддержки бизнеса до уровня функциональных обязанностей и их распределения между специалистами компании, в рамках штатного расписания;

-на этапе группировки и трансформации функциональных обязанностей в должностные инструкции и квалификационные требования;

-в процессе уточнения технологии исполнения распределенных функциональных обязанностей и бизнес-цепочек, с точки зрения управленческого цикла, в условной системе "ПРИКАЗ"(рис.3.1);

-в процессе перехода к методам стратегического маркетинга или к программно-целевому планированию, согласованному с системой ЦЗФ;

Источники информации:

Генератор процедур — целевой план или программа достижения целей и решения задач.

Реакция внутренней и внешней среды. Оперативные фактические данные о состоянии внутренней и внешней среды компании (данные об объемах реализации товара, ценах,

потребителях, действиях конкурентов, политика государства...)

Диагностика ситуации, замер ее параметров.

Распознавание соответствующей бизнес-цепочки (функции) или ПРИКАЗа

1 ПРИКАЗ 2 ПРИКАЗ N ПРИКАЗ Подготовка решения Решение Исполнение решения

Контроль и анализ решения задачи Результат

Диагностика причин, или почему не работает "ПРИКАЗ"

1. Низкий уровень информированности.

Отсутствуют необходимые источники информации или сама информация о внутренней и внешней среде предприятия.

2.Низкий уровень чувствительности.

Сотрудник, ответственный за подготовку решений, имеет низкую квалификацию и не способен распознать (диагностировать) ситуацию и замерить ее параметры.

3.Низкий уровень ответственности и оперативности.

Руководитель имеет низкий уровень ответственности за использование предоставленных ему прав по принятию управленческих (маркетинговых) решений или низкую квалификацию. 4.Низкий уровень квалификации и исполнительской дисциплины.

Отсутствие у исполнителя необходимых знаний и программы действий или соответствующего обеспечения для решения задачи или получения результата.

5.Отсутствие эффективного управления.

Ситуация, когда руководитель, принявший решение, не контролирует факт его исполнения и не анализирует результат его исполнения.

Рис 3.1 Система "ПРИКАЗ"

-Описание планируемых долгосрочных, среднесрочных и краткосрочных целей и задач СМ, исходя из стратегических целей и задач бизнеса.

-Определение планируемых основных функций СМ.

-Определение структурной схемы службы маркетинга.

-Разработка организационной модели службы маркетинга.

-Распределение основных функций СМ по подразделениям компании и службы маркетинга.

-Детализация или экспликация основных функций.

-Разработка положения о службе маркетинга.

-Бизнес-моделирование деятельности службы маркетинга.

Распределение детализированных функций между сотрудниками службы маркетинга в системе исполнения процедур в условном управленческом цикле "ПРИКАЗ". Подготовка матрицы распределения функциональных обязанностей и бизнес-цепочек (БЦ).

-Разработка должностных инструкций и квалификационных требований для сотрудников службы маркетинга, а при необходимости и других подразделений.

3. Послепроектный этап. Внедрение и корректировка СМ

-Подготовка приказа руководителя о ликвидации службы сбыта и сокращении ее сотрудников с правом участия в конкурсе на вакантные места компании.

-Подготовка приказа об организации службы маркетинга.

-Объявление о конкурсном наборе сотрудников в службу продаж.

-Проведение конкурса на основе квалификационных требований.

-Корректировка (изменение, дополнение, удаление) функций сотрудников службы маркетинга и при необходимости ее реструктуризация.

Корректировка выполняется в процессе деятельности или функционирования

службы ее руководителем или специалистом по реструктуризации

предприятия.