- •Список литературы по буу
- •5. Функции бухгалтера- аналитика, осуществляющего управленческий учет
- •3. Формирование информации управленческого учета, предъявляемые к ней требования. Виды информации и используемые показатели
- •Экономичность создания информации
- •4. Модели принятия управленческих решений (краткосрочных и долгосрочных) на основе информационной базы управленческого учета
- •5 Этап. Реализация принятых решений.
- •1 Этап. Определение целей.
- •2 Этап. Поиск альтернативных вариантов действий.
- •3 Этап. Сбор данных, связанных с альтернативными действиями.
- •4 Этап. Выбор оптимального варианта действий из альтернативно возможных.
- •6 Этап. Сравнение фактических и запланированных результатов.
- •7 Этап. Принятие мер по устранению отклонений от плана
- •7. Особенности классификации и измерения величины затрат в буу
- •8. Понятие «носители» затрат, группировка затрат по наименованиям, видам, однородным группам изделий (работ, услуг)
- •Затраты: учет и классификация
- •Классификация затрат
- •47. Содержание, задачи и порядок разработки системы внутренней отчетности и контроля.
- •48. Оценка результатов деятельности цо на основе информации сегментарной отчетности
- •49. Система внутренней сегментарной отчетности, формы управленческих отчетов и их содержание
- •13. Сущность и назначение калькулирования. Условия калькулирования. Основные принципы калькулирования.
- •14. Калькулирование, объекты калькулирования и калькуляционные единицы измерения. Виды калькуляций.
- •Калькулирование сопряженной продукции
- •37. Учетные записи при нормативном методе учета затрат и в системе «стандарт-кост».
- •38. Исчисление фактической себестоимости всего выпуска и себестоимости ее единицы на базе полных затрат при нормативном учете
- •54. Сущность метода ав-костинг.
- •55. Метод ав – костинг, его сущность и содержание. Сравнение метода авс с традиционными методами распределения затрат.
- •50.Центры ответственности, типы цо. Финансовая структура организации.
- •51. Учет по цо, его сущность и значение для оценки результатов деятельности подразделений организации.
- •52. Сущность, значение, формат и содержание отчета об исполнении сметы центра затрат.
- •Учет по центрам затрат
- •Учет и отчетность по центрам прибыли
- •Учет и отчетность по центрам инвестиций
6 Этап. Сравнение фактических и запланированных результатов.
Последние этапы модели процесса принятия решения, показанной на рис. 1, сравнения фактических и запланированных результатов, а также мер по устранению отклонений от плана, если они возникнут, относятся к процессу осуществления контроля в компании. Управленческая функция процесса контроля и регулирования включает измерение результатов деятельности, предоставление сведений о них и выработку корректирующих мер, направленных на то, чтобы цели были достигнуты и планы реализованы. Другими словами, задача процесса контроля и регулирования - обеспечить такую работу, чтобы первоначальные планы были выполнены.
Для мониторинга за показателями функционирования бухгалтер готовит отчеты об исполнении сметы и предоставляет их соответствующим менеджерам, ответственным за реализацию тех или иных решений. Эти отчеты, содержащие данные о сопоставлении фактических (фактических затрат и поступлений) и запланированных результатов (сметных затрат и поступлений), должны готовиться систематически. Данные этих отчетов путем сопоставления планируемых и фактических результатов обеспечивают необходимую обратную связь. В таких отчетах особое внимание следует обратить на те виды деятельности, которые расходятся с планом, чтобы менеджеры могли уделить этим отклонениям должное внимание и время. В этом случае применяется способ управления по отклонениям. Для эффективного контроля необходимо, чтобы корректирующие действия осуществлялись таким образом, чтобы фактические результаты вышли на запланированный уровень. В свою очередь, если результаты сопоставления показывают, что принятые планы не могут быть достигнуты, планы также могут уточняться.
7 Этап. Принятие мер по устранению отклонений от плана
Корректирующие действия по приведению фактических результатов в соответствие с запланированными или корректировка планов, если полученные в результате сопоставления данные свидетельствуют о необходимости вмешательства, показаны на рис. 1. линиями со стрелками, соединяющими этапы 7 и 5, и 7 и 2. Эти линии являются контурами обратной связи. Они показывают, что принятие решения - это динамичный процесс, и подчеркивают взаимозависимость между его различными этапами. Обратная связь между этапами 7 и 2 свидетельствует о том, что ход выполнения плана должен постоянно анализироваться и, если окажется, что принятый план далее не может реализовываться, необходимо рассмотреть альтернативные варианты действий, которые обеспечат организации достижение поставленной цели. Второй контур обратной связи показывает корректирующее действие, предпринимаемое с целью приведения фактических результатов в соответствие с запланированными.
Принятие решения предполагает выбор оптимального варианта из нескольких альтернатив развития бизнеса. Принятие многих важных решений, требующих многокритериальной оценки, осуществляется на основе анализа по методу «затраты – объем – прибыль», при котором каждая из рассматриваемых альтернатив количественно характеризуется определенным уровнем затрат и прибыли.