1.3. Процесс разработки конкурентной стратегии

В этой главе попытаемся на основе богатейшего эмпирического материала оценить возможность реализации стратегий исходя из условий как во внешней среде (мировые и российские рынки), эту мысль выразил академик РАН В.В.Ивантер: «В СССР у нас была большая плавная и неэффективная экономика, но теперь у нас есть маленькая рыночная и то же неэффективная»

Разработки и реализации конкурентной стратегии промышленных предприятий очень мало исследованных. Даже родоначальник теории конкурентных преимуществ, создавший классификацию конкурентных стратегий М. Портер в части конкурентного организационно – экономического процесса их разработки и реализации ограничился описанием «чистых» стратегий. В трудах российских авторов эта проблема, имеющая непосредственное прикладное значение для работы предприятий в условиях конкуренции, так же представлена незначительно, итогом чего является недостаточный уровень понимания следствий формирования и реализаций мероприятий конкурентной стратегии, а также сути стратегического подхода. Основной вклад в развитие отечественной теории конкурентной стратегии внесла М. А. Голубева. Ее трактовка механизма стратегического управления конкурентным поведением промышленных предприятий, раскрывает логику разработки и реализации конкурентной стратегии промышленных предприятий формализованная с точки зрения стадий, составляющая этот бизнес-процесс. К сожалению, остался непонятным исходный пункт разработки конкурентной стратегии- ее цель, которая, по идее, определяет ее задачи, принципы разработки и реализации, методы планирования, реализации и контроля, а также показатели, характеризующие экономическую эффективность реализованных мероприятий. Обсуждаемой является последовательность этапов разработки конкурентной стратегии, по сути, представляет собой: анализ внешней среды, выработку корпоративной идеологии, анализ внутренней среды и формирования комплекса конкурентных преимуществ. Конкурентная политика обозначает поле стратегии и мероприятий конкуренции, необходимых промышленному предприятию в условиях ее недостаточного развития, представляя собой набор несложных правил поведения в ситуациях конкуренции. В случае интенсивной и масштабной конкурентной борьбы предприятию необходима комплексная конкурентная стратегия, предусматривающая реализацию бизнес-процессов, создание и использование конкурентных преимуществ, выбор привлекательных с точки зрения конкуренции целевых рынков, последующую оценку экономической эффективности реализованных мероприятий. В противном случае получается, что главная цель разработки и реализации конкурентной стратегии предприятия – стратегический анализ.

Исходным пунктом разработки и реализации конкурентной стратегии является мониторинг, представляющий собой совокупность исследовательского характера, призванных обеспечить руководство предприятия данными для планирования конкурентной стратегии в плавном периоде. Для формирования практической реализации этих мероприятий, технического задания, определяющего цель, задачи, методы, мониторинговое исследование, сроки, методы и особенности. Мониторинг конкуренции направлен на понимание структуры и объема рыночных сделок в зависимости от уровня конкурентно потребительского поведения покупателей. Группировка сделок покупателей в зависимости от их модели потребительского выбора позволит определить размеры и особенности платежеспособного спроса в трех основных целевых группах:

1. Потребители, реализующие конкурентный принцип выбора поставщика промышленной продукции;

2. Лояльные потребители предприятий конкурентов;

3. Лояльные потребители анализируемого предприятия.

Управленческое воздействие в последней обозначенной целевой группе является неотъемлемой частью конкурентной стратегии предприятия в силу того обстоятельства, что конкуренция предусматривает не только наступательные действия в отношении целевых групп потребителя, но и обязательные меры по опеке собственной лояльной клиентской базы. В отрицательном случае могут возникнуть ситуации, когда привлечение новых клиентов обходиться слишком дорого, чем удерживание лояльных клиентов, что плохо сказывается на экономической эффективности конкурентной стратегии. В маркетинге существует методология маркетинга взаимоотношения, как раз посвящается выстраиванию отношений с покупателями и формированию в дальнейшем и укреплению их лояльности, что обеспечивает максимальное использование этого резерва конкурентоспособности предприятия.

Итогом исследования рынка и уровня конкуренции на рынке являются данные характеризующие объем и особенности конкурентного спроса, а также объем и особенности спроса в целевых группах потребителей. Данные необходимы для соотношения целей общей стратегии развития предприятия с целями его конкурентной стратегии. Их связка обеспечивает достижения общих стратегических целей посредством реализации мероприятий конкурентной борьбы, в то время как отрицание этой взаимосвязи существенно снижает целенаправленность и экономическую эффективность усилий в этой области. В случае наличия значительного объема спроса единовременных покупателей либо наличие значительной лояльности спроса целевой группе клиентов предприятий конкурентов конкурентная стратегия может утратить свое содержание, поскольку не обеспечивает увеличение экономической эффективности предприятия.

Исследования рынка интенсивности конкуренции на нем целесообразно проведение комплексных исследовательских программ в отношении конкурентов и конкурентных сред. На основании комплексной реализации исследовательского замысла в его необходимой детализации появляется основанная возможность формирования массива исследовательских данных для проведения аналитической обработки и формирования аналитической информации пригодной для формирования полноценной конкурентной стратегии предприятия. Основным направлением анализа конкурентных процессов, необходимых для формирования конкурентных стратегий является:

1. Анализ структуры рынка, выделение конкурентного и неконкурентного сегментов, их сопоставление и аналитическая характеристика;

2. Анализ уровня интенсивности конкуренции на основе качественных методов оценки;

3. Анализ конкурентов, конкурентный потенциал, конкурентная активность;

4. Анализ потребителей;

5. Анализ конкурентной среды, инновационное – конкурентной деятельности субъекта рынка;

6. Анализ собственной конкурентоспособности продукции и предприятия.

Аналитические выкладки и зависимости представляют собой исходную экспериментальную информацию для планирования решений конкурентной стратегии в двух направлениях:

1. Планирование развития конкурентного потенциала предприятия;

2. Планирование использования имеющегося конкурентного потенциала предприятия в отношении целевых групп клиентов.

Логическим итогом планирования в обеих случаях являются конкретные мероприятия, поддающиеся бюджетированию, а также последующему прогнозу и оценке экономической эффективности существующих внедрений. Заметим, что стратегический характер участия предприятия в конкурентной борьбе отличается именно наличием и реализацией этих двух направлений бизнес-процессов, которые вместе формируют стратегический подход предприятия к конкуренции, заключается в увеличении экономической эффективности его деятельности за счет урегулированного развития, находящегося в постоянной разработке и реализации конкурентных преимуществ. Зарубежные конкуренты, зарекомендовавшие себя во многих отраслях производства на отечественном рынке, успешны в стратегическом подходе к конкуренции и обеспечению соответственным характером национальной конкурентной среды. Российские предприятия до сих пор характеризуются неустойчивостью и отсутствием системности, что прямо и негативно влияет на конкурентоспособности российских предприятий, даваемую рынком продукции и усилиям конкурентного предприятия.

Созданные по выводам планирования конкурентной стратегии мероприятия анализируются на предмет их практической осуществимости, стоимости и практической целесообразности, исследуется также экономический эффект, полученный в ходе их применения. Этап разработки конкурентной стратегии обуславливается наибольшим уровнем неопределенности, которая может быть уменьшена как комплекс мониторинга и аналитических исследований в отношении сложившейся конкурентной среды, стратегическим прогнозом развития отрасли и экспертным потенциалом составителей конкурентной стратегии.

Принятое управленческое решение о реализации мероприятий конкурентной стратегии они реализуются силами подразделений предприятия, его партнеров стратегических альянсов. При этом основным критерием необходимости целесообразности всех мероприятий конкурентной борьбы является реальный прирост эффективности деятельности предприятия, контролируемый разработки и после реализации конкурентных мероприятий. Наличие или отсутствие каких-либо результатов мероприятий конкурентной борьбы, необходимо развивать или корректировать соответствующих магистральных бизнес-процессов. Итоговую оценку результативности и экономической эффективности конкурентной стратегии предприятия дает рынок, позволяя дать оценку конкурентоспособности продукции по средствам конкурентного рынка, контролируемого конкретным предприятием, а конкурентоспособность самого предприятия посредством сравнения операционной эффективности на конкурентном рынке средней операционной эффективностью всех предприятий, участвующих на поле рынка.

Итогом управляемого процесса формирования и использования конкурентного потенциала предприятия, выраженного в непрерывной выработке, актуализации и внедрения преимуществ продукта и компетентного характера могут быть конкурентные стратегии. В становлении рыночных процессов приобретений или утраты конкурентными предприятиями стратегической инициативы, выраженной в количестве экономической эффективности рынка и поисках инновационных инноваций, что представляет жесткие требования к организации и качеству стратегического управления предприятия в условиях рынка. Отсутствие воспроизведенного бизнес-процесса в системе мероприятий конкурентной стратегии характеризует его кратковременную, среднесрочную, долгосрочную перспективу, при этом возможно усложнение и снижение конкурентной способности конкретного предприятия.