Матрица Бостонской Консалтинговой Группы

Рост объема спроса	высокий	“Звезды”	“Дети”
	низкий	“Коровы”	“Собаки”
		высокая	низкая
		Доля рынка по сравнению с долей ведущих конкурентов

Практика использования матрицы Бостонской Консалтинговой Группы показала, что она эффективна при выборе между различными зонами хозяйствования, определении стратегических позиций, а также при распределении стратегических ресурсов на ближайшую перспективу. Однако применение данной матрицы при выборе и оценке СЗХ имеет ряд ограничений:

1. Перспективы всех СЗХ должны быть соизмеримы при помощи показателей темпов роста. Это возможно ожидать, если выбранная СЗХ в обозримом будущем останется в той же фазе жизненного цикла, а ожидаемый уровень нестабильности невысок, т.е. процесс роста не будет искажен в силу каких-либо процессов, что позволяет использовать метод экстраполяции.

2. Внутри данной СЗХ развитие конкуренции должно идти таким образом, чтобы для определения прочности позиции фирмы по сравнению с конкурентами было достаточно первого одного показателя – относительной доли рынка. Как правило, это справедливо только для фазы G₁ при условии, что технология стабильна, спрос растет быстрее предложения и конкуренция не слишком высока.

45. Процесс…

Конкурентный статус фирмы в СЗХ является результатом взаимодействия трех факторов:

1. относительный уровень стратегических капиталовложений фирмы в ту или иную СЗХ, обеспечивающий конкурентный статус на основе эффекта масштабов выпуска отдельных видов продукции, а также эффекта масштабов деятельности фирмы в целом;

2. конкурентные стратегии, которые позволяют разграничить позиции фирмы и ее соперников;

3. мобилизационные возможности фирмы, которые состоят в том, что стратегии обеспечивается эффективная поддержка на уровне планирования и выполнения планов, а также поддержка в виде хорошо налаженной оперативной работы после того, как стратегия принята.

Рентабельность работы фирмы в выбранной СЗХ будет пропорциональна сделанным в эту зону капиталовложениям.

В каждой СЗХ есть минимальный уровень капиталовложений или критическая точка объема на границе прибыли и убытков. Стратегические капиталовложения ниже критической точки не дают отдачи.

Существует также точка оптимального объема, то есть уровень капиталовложений, при превышении которого отдача начинает снижаться как в связи с замедленной реакцией крупной организации, так и в силу бюрократизации фирмы.

В качестве мерки для определения положения фирмы в конкуренции принято использовать соотношение между ожидаемой рентабельностью работы фирмы в данной СЗХ и оптимальным уровнем возможной рентабельности в будущем. Таким образом, конкурентный статус фирмы (КСФ) в той мере, в какой он обуславливается стратегическими капиталовложениями может быть оценен следующим образом:

,

где I – инвестиции.

Понимание важности стратегических капиталовложений сложилось сравнительно недавно, поэтому оптимальные методы оценки этого уровня в настоящее время до конца не отработаны.

При оценке уровня стратегических вложений в выбранную СЗХ, а также оптимальной массы этих вложений необходимо принимать во внимание следующие категории затрат:

1. Вложения в мощности: стоимость зданий и оборудования для обеспечения требуемой мощности, а также производственных сооружений, стоимость сбытовой сети и НИОКР.

2. Вложения в стратегию: затраты на стратегическое планирование, исследование рынков, разработку новой продукции и запуск ее в серийное производство.

3. Вложения в потенциал фирмы: наем и обучение персонала, приобретение технологии, затраты на создание функциональных служб.

Следовательно, первым шагом к оценке будущего конкурентного статуса фирмы в СЗХ является определение ее относительных инвестиционных позиций в перспективе, а именно, оценка стратегических капиталовложений, которые фирма производит и которые планирует в настоящее время, оценка критической точки объема и точки оптимального объема в будущем, определение соотношения капиталовложений фирмы с оптимальными капиталовложениями.

6