3. Шляхи вдосконалення маркетингової діяльності підприємства
3.1. Розробка маркетингової стратегії та маркетингових цілей для ПП «Прогрес – М»
Як зазначалося в другому розділі даної магістерської роботи на підприємстві «Прогрес – М» відсутній відокремлений відділ маркетингу та чітка маркетингова стратегія. Маркетингові функції виконує керівник підприємства, це негативно впливає на роботу фірми, оскільки маркетингу не приділяється необхідна увага.
Як відомо наявність на фірмі маркетингової стратегії та маркетингового планування посідає одну з провідних ролей, оскільки задає координати іншим стратегічним напрямам діяльності організації: управління фінансами, закупівлями, персоналом [49, c. 175].
Отже, спробуємо сформулювати маркетингову стратегію підприємства «Прогрес –М».
Для початку необхідно визначити місію фірми або головної довгострокової мети підприємства, в якій задекларовано її призначення.
Аналізуючи діяльність та сферу в якій працює ПП «Прогрес – М» можна визначити наступне. Метою підприємства «Прогрес – М» є задоволення потреб споживачів ремонтно-механічної галузі та отримання прибутку через продаж товарів.
На наступному етапі формування маркетингової стратегії необхідно визначити цілі фірми. Конкретні стратегічні цілі фірми трансформуються з місії підприємства. Так цілями ПП «Прогрес – М» є – «Збільшити частку фірми на ринку та залучити більше нових клієнтів кожного року».
Далі маркетингові цілі конкретизуються на кожному рівні управління. Маркетингові цілі підпорядковуються загально фірмовим цілям, а маркетингова стратегія є складником стратегії фірми, яка формується на основі стратегічного аналізу маркетингового середовища.
Третім етапом формування стратегії фірми є маркетинговий аудит. Маркетинговий аудит передбачає аналіз маркетингового середовища фірми, її цілей, стратегій, можливостей і проблем. При цьому проводиться аналіз маркетингового макросередовища – неконтрольованих фірмою факторів (економічних, політичних, правових, соціально-демографічних, екологічних, технологічних), і маркетингового мікросередовища – слабо контрольованих фірмою факторів (споживачів, конкурентів, постачальників, посередників, контактних груп). Внутрішній аудит (аудит внутрішньої діяльності фірми) спрямований на аналіз контрольованих фірмою факторів: аналіз результатів діяльності фірми, обсягу продажу, частки ринку, прибутковості кожного товару, каналів збуту [49, c. 216].
Проведемо внутрішній аудит діяльності фірми. Для цього проаналізуємо:
обсяг реалізованої продукції за 2007 рік, у натуральному та грошовому виразі;
частку ринку;
прибутковості кожного товару (групи товарів);
кількість оборотів товарних запасів та оборот товарних запасів у днях;
прибутковість (чистий прибуток, коефіцієнт чистого прибутку, коефіцієнт валового прибутку, норму прибутку на вкладений капітал).
Для початку розрахуємо частку ринку яку займає фірма на ринку.
Існують різні способи розрахунку частки ринку:
частка ринку за обсягом продажу;
частка ринку за вартісними показниками;
частка ринку в окремому сегменті;
відносна частка ринку;
частка ринку відносно лідера.
Розрахуємо відносну частку ринку, частку ринку відносно лідера. Вона розраховується як співвідношення частки ринку фірми та частки ринку конкурентів (або трьох головних конкурентів) [15, c. 208].
Її можна виразити у формулі:
Частка ринку = Частка ринку фірми . (3.1.)
(відносна) Частка ринку конкурентів
Для розрахунків наведемо дані про частки ринку конкурентів та головних трьох конкурентів. Дані представимо у вигляді таблиці (табл. 3.1), для спрощення розрахунків візьмемо дані лише великих підприємств цієї сфери.
Таблиця 3.1 – Частки ринку конкурентів
Назва фірми конкурента |
Частка ринку % |
1. ПП ТД «ГалПідшипник» |
16 |
2. ЗАТ ТД «Ірбіс» |
14,3 |
3. ТОВ ТД «Інтерпідшипник» |
13,6 |
4. ПП «Прогрес – М» |
12,3 |
5. ТОВ «Екоресурс» |
10,4 |
6. ТОВ «Інтергума» |
10 |
7. ВАТ «Торгпромпостач» |
9,1 |
8. ПП «Стандарт» |
7,9 |
9. ПП «Укрпромресурс» |
3,9 |
10. ТОВ «Автопромпідшипник» |
2,5 |
Всього |
100 |
Отже за даними таблиці видно, що ПП «Прогрес – М» посідає четверте місце серед великих постачальників. Розрахуємо відносну частку ринку.
Відносна частка ринку ПП «Прогрес – М» = 12,3 / 87,7 = 14,02 %.
Тепер, якщо частка ринку ПП «Прогрес – М» складає 12,3 %, а її головних конкурентів відповідно 16, 14,3 і 13,6 % тоді частка ринку відносно трьох головних конкурентів складе:
Частка ринку стосовно трьох головних конкурентів = 12,3 / 43,9 = 28,02 %
Розрахуємо частку ринку відносно лідера:
Частка ринку відносно лідера = 12,3 / 16 = 76,88 %.
Підсумовуючи розрахунки зазначимо, що частка фірми «Прогрес – М» на ринку складає 12,3 %; відносна частка ринку – 14,02 %; частка ринку стосовно трьох головних конкурентів – 28,02 % і частка ринку відносно лідера дорівнює 76,88 %.
Також для більш детального внутрішнього аналізу фірми проаналізуємо прибутковість окремих груп товарів. Їх на ПП «Прогрес – М» можна виділити чотири – група ГТВ, група промислові матеріали, група паси привідні та група підшипники. Кожну групу товарів веде один менеджер. Треба зазначити, що підприємство «Прогрес – М» має дуже широкий асортимент товарів, оскільки кожна група містить в собі велику різноманітність товарів або підвидів продукції. Це в свою чергу добре впливає на імідж фірми та популярність її серед покупців.
Розглянемо обсяги продажів та отриманий прибуток від продажу товарів за 1 квартал 2008 року (табл. 3.2).
Таблиця 3.2 – Дохід від продажу товарів за 1 квартал 2008 року
Назва товару |
Закупка товару |
Продаж товару |
Дохід |
||
К-сть |
Сума грн. |
К-сть |
Сума грн. |
Сума грн. |
|
Група промислові матеріали (фторопласт) |
183 |
2219 |
305 |
4091 |
1106 |
Група промислові матеріали (техпластина) |
3 |
41 |
17 |
261 |
68 |
Група промислові матеріали (гума мікропориста) |
111 |
1948 |
29 |
806 |
304 |
Група промислові матеріали (текстоліт) |
203 |
1428 |
196 |
1612 |
455 |
Група промислові матеріали (поліуретан) |
132 |
378 |
50 |
294 |
101 |
Група промислові матеріали (капролон) |
59 |
2199 |
62 |
2747 |
680 |
Група промислові матеріали (рукава) |
23 |
526 |
25 |
798 |
188 |
Група промислові матеріали (ізолюючий матеріал) |
117 |
266 |
119 |
508 |
222 |
Група промислові матеріали (гума вакуумна) |
138 |
1172 |
165 |
1686 |
450 |
Група промислові матеріали (оргскло) |
3313 |
6954 |
1603 |
5034 |
1418 |
Група ГТВ (кільця) |
2929 |
1277 |
2090 |
2071 |
1392 |
Група ГТВ (манжети) |
1205 |
4604 |
599 |
4189 |
2006 |
Група ГТВ (сальники) |
764 |
2475 |
515 |
3325 |
1838 |
Група ГТВ (шнури гумові) |
550 |
440 |
902 |
1030 |
217 |
Група паси привідні |
817 |
10235 |
1281 |
17987 |
5127 |
Група підшипники вітчизняні |
615 |
7152 |
653 |
11774 |
3344 |
Група підшипники імпортні |
8 |
685 |
51 |
1866 |
432 |
|
|||||
Всього по групах |
11318 |
44940 |
8794 |
61141 |
19673 |
Як видно за даних таблиці загальний дохід за 1 квартал від продажу всіх груп товарів склав 19 673 гривні. Загальна сума реалізації товарів складає 61 141 гривню. Загальна кількість проданих товарів дорівнює 8 794 одиниць продукції. З даних таблиці видно, що не всі товар що були придбані на склад у1 кварталі були реалізовані протягом нього, отже вони залишаються у вигляді запасів на складі для подальшого продажу.
Для більш детального аналізу розглянемо частку прибутку по кожній групі товару наведену на прикладі діаграми (рис.3.1.).
Як видно з діаграми частка прибутку по групі промислові матеріали складає 26 %
По групі ГТВ – 28 %.
По групі паси привідні – 27 %.
По групі підшипники – 19 %.
Аналізуючи отримані результати можна сказати, що найбільш прибуткова група ГТВ. За нею іде група паси привідні, після неї група промислові матеріали. Найменш прибуткова група підшипники.
Рисунок.3.1. Частка прибутку по кожній групі товару
Для порівняльного аналізу представимо динаміку продажу окремих груп товарів у вигляді діаграми. Отже, яка група товарів лідирує з продажу за 1 квартал 2008 року (рис.3.2.).
За даними представленими на діаграмі (рис.3.2.) видно, що перше місце по продажу за 1 квартал посідає група паси, її частка продажу складає 30 %. На другому місці знаходиться група промислові матеріали, що має 29 % від загального продажу. Третє місце займає група підшипники – 23 %. І останнє четверте місце – група ГТВ 18 %.
Якщо співставити дані двох діаграм (рис. 3.1. та рис. 3.2.) та отримаємо наступне: частка прибутку групи ГТВ складає 28 %, а частка продажу лише 18%; частка прибутку групи паси привідні – 27 %, а частка продажу 30 %; група промислові матеріали 26 % проти 29 %; і група підшипники – 19 % проти 23 %.
Отже про, що це нам говорить? Що чим вища частка прибутку і менші обсяги продажу, тим вище націнка яку підприємство встановлює на групу товарів. Розглянемо це детальніше на рис.3.3
Рисунок.3.2. Продаж по групам товарів за 1 квартал 2008 року
На основі даних таблиці 3.2 побудуємо діаграму співвідношення між закупкою та продажем товарів (рис. 3.3.).
Рисунок.3.3. Співвідношення між закупівлями та продажем
Як видно з діаграми найбільша націнка встановлюється керівництвом підприємства на групу паси та підшипники, хоча найбільший прибуток як ми бачили принесла група ГТВ.
Деякі товари групи промислові матеріали є навіть збитковими або не встигли продатися за 1 квартал і залишаються на складі, однак ця група посідає трете місце по прибутковості. Останнє місце по прибутковості займає група підшипники, як видно з діаграми (рис. 3.3) націнка на підшипники вітчизняні досить велика але підшипники імпортні через доволі високі ціни не дозволяють зробити на них високу націнку і обсяг продажу в них також не є досить великим. В наступному підрозділі ми розглянемо яким чином можна вдосконалити і підвищити продажі даної групи.
Звернімо увагу, також, на доход отриманий по кожному менеджеру, наведений у табл. 3.3.
Розглянемо також діаграму часток прибутку по кожному менеджеру (рис.3.4.)
Таблиця 3.3 – Доход отриманий по кожному менеджеру за 1 квартал
2008 року на ПП «Прогрес – М»
Менеджер групи… |
Закупівлі |
Продаж |
Дохід |
||
К-сть |
Сума грн. |
К-сть |
Сума грн. |
Сума грн. |
|
Менеджер групи промислові матеріали |
4394 |
17534 |
2667 |
18341 |
5151 |
Менеджер групи ГТВ |
5465 |
9091 |
4117 |
10887 |
5535 |
Менеджер групи паси |
835 |
10336 |
1306 |
18123 |
5164 |
Менеджер підшипники |
623 |
7980 |
704 |
13789 |
3823 |
Всього |
11318 |
44940 |
8794 |
61141 |
19673 |
Рисунок.3.4. Частка доходу по менеджерам
Дані і таблиці і діаграми свідчать, що найбільша частка доходу припадає на менеджера групи ГТВ, а найменша на менеджера групи підшипники.
На цьому ми завершуємо аналіз внутрішніх чинників фірми та переходимо до наступного етапу формування маркетингової стратегії фірми – SWOT-аналізу [39, c. 161]. Це метод стратегічного аналізу, який дозволяє визначити сильні і слабкі сторони фірми, а також її можливості та загрози.
Причому можливості і загрози зумовлені зовнішніми факторами (неконтрольованими фірмою), а сильні і слабкі сторони – внутрішніми (контрольованими фірмою) факторами (фінанси, маркетинг, менеджмент).
На цьому етапі стратегічного маркетингового планування результати аудиту зовнішнього і внутрішнього маркетингового середовищ систематизуються з метою визначення маркетингових можливостей і маркетингових загроз відповідно до сприятливих і несприятливих тенденцій у зовнішньому середовищі, які можуть вплинути на ринкові позиції фірми, а також сильних і слабких сторін, які зумовлюють, відповідно, конкурентні переваги і конкурентну вразливість фірми.
Результати SWOT-аналізу узагальнюються у вигляді матриці.
Підсумуємо відомі дані про приватне підприємство «Прогрес – М» і наведемо їх у вигляді таблиці SWOT-аналізу (табл. 3.4).
Таблиці 3.4 – SWOT-аналіз ПП «Прогрес – М»
Сильні сторони |
Слабкі сторони |
|
|
Можливості |
Загрози |
|
|
Проведемо аналіз факторів ринкових загроз та можливостей за допомогою використання експертних абсолютних показників та ймовірностних значень (табл. 3.5).
Таблиця 3.5 – Оцінка факторів ринкових загроз та можливостей для
ПП «Прогрес – М»
Фактор |
Значимість можливості (0 – 10) |
Ймовірність настання |
Можливості |
||
1. Збільшення частки ринку та займання однієї з лідируючих позицій; |
10 |
0,5 |
2. Створення та обґрунтування власної стратегії; |
7 |
0,7 |
3. Підтримка іміджу фірми та залучення нових клієнтів, використанням маркетингових методів. |
9 |
0,4 |
Загрози |
||
Ріст цін, що зумовлює підняття цін на підприємстві і потенційно відштовхує майбутніх покупців; |
7 |
0,8 |
Постійне поповнення сфери діяльності підприємства новими конкурентами. |
5 |
0,6 |
Таким чином, можна зробити висновок, що керівному складу ПП «Прогрес – М» слід звернути увагу на збільшенні частки фірми на ринку на прагненні зайняти одну з лідируючих позицій; впровадження та використання маркетингових методів по товаропросуванню та залученню нових клієнтів і створення конкурентних бар’єрів та конкурентоспроможної стратегії підприємства.
Отримані дані зобразимо у вигляді матриці (рис.3.5.).
Рисунок.3.5. Матриця ринкових загроз та можливостей
для ПП «Прогрес –М»
П’ятий етап розробки маркетингової стратегії фірми за включається в визначенні маркетингових цілей. Попередній аналіз підприємства дозволяє чітко сформулювати маркетингові цілі та виразити їх у формі дерева цілей (рис. 3.6.) [36, c. 117].
Рисунок.3.6. Дерево цілей ПП «Прогрес – М»
Маркетингові цілі;
Маркетингові заходи.
Визначеність щодо маркетингових цілей дає можливість перейти до відповіді на запитання, як досягти поставлених цілей, і пов’язана з розробкою, безпосередньо, маркетингової стратегії.
Маркетингова стратегія – програма маркетингової діяльності фірми на цільових ринках, яка визначає принципові рішення для досягнення маркетингових цілей [51, c. 123].
По суті маркетингова стратегія є планом досягнення маркетингових цілей і передбачає:
сегментування ринку – виділення окремих груп споживачів;
вибір цільових ринків – визначення цільових сегментів, на які фірма орієнтуватиме свою діяльність;
визначення конкурентів-мішеней;
визначення конкурентних переваг.
Отже, групи споживачів, що цікавлять організацію – керівники відділів збуту та постачання заводів; ремонтно-механічні служби; виробництва; інші установи пов’язані з промисловим устаткуванням.
До цільових ринків можна віднести – ремонтно-механічна галузь виробництва.
Відповідно до груп споживачів та цільових ринків основними конкурентами-мішенями будуть фірми які задовольняють той самий попит, як і підприємство «Прогрес – М». Відповідно до табл.3.1 це будуть три головні конкуренти фірми на ринку – ПП «ГалПідшипник», ЗАТ ТД «Ірбіс» та ТОВ ТД «Інтерпідшипник».
Підсумовуючи усе вищенаведене треба зазначити, що суть маркетингової стратегії заклечається у визначенні головних цілей фірми та маркетингових цілей і шляхів досягнення цих цілей. Основні цілі та шляхи їх досягнення ПП «Прогрес – М» були представлені на дереві-цілей (рис.3.6).