2.4. Визначення показників прибутковості за результатами діяльності

ПП «Прогрес –М»

Проведемо аналіз прибутковості за групами товарів, що реалізує ПП «Прогрес – М» та каналами збуту. Оскільки безпосередніх каналів збуту на підприємстві немає аналіз будемо проводити за менеджерами (4 чоловіки).

За основу для аналізу взято «Звіт про прибутки та збитки фірми за 2007 рік» (див. табл. 2.8), в якому представлено витрати за звичайними статтями (заробітна плата, оренда, реклама).

Тепер слід з’ясувати, яка частина витрат пов’язана з виконанням окремих функцій (табл.. 2.9).

До функціональних витрат належать витрати на управління маркетингом, персональний продаж, рекламні витрати, транспорт, витрати на зберігання продукції, маркетингові дослідження, загальне управління.

Таблиця 2.8 – Звіт про прибутки та збитки ПП «Прогрес – М»

за 2007 рік (тис.грн.)

1. Чистий дохід (виручка) від реалізації продукції без повернень і знижок	3880,7
2. Витрати, пов’язані з придбанням товару плюс націнка	2969,40
3. Валовий прибуток (1) – (2)	911,3
4. Витрати:
- заробітна плата	402,4
- орендна плата	50,5
- реклама	37,65
- страхування	148,5
Всього витрат	639,05
5. Прибуток до оподаткування (3) – (4)	272, 25

Таблиця 2.9 – Перерахунок звичайних статей бюджету на функціональні

(тис. грн..)

Звичайні статті	Всього	Управління маркетингом	Персональний продаж	Реклама	Транспортні витрати	Витрати на зберігання	Маркетингові дослідження	Загальне управління
Заробітна плата та додаткові виплати	402,4	84,3	104,6	50,4	63,1	50,0	-	50,0
Орендна плата	50,5	5,6	9,4	2,5	10	13,5	-	9,5
Реклама	37,65	-	-	37,65	-	-	-	-
Страхування	148,5	-	48,5	-	60,0	-	-	40,0
Всього	639,05	89,9	162,5	90,55	133,1	63,5	-	99,5

Далі слід визначити, яка частка функціональних витрат припадає на кожного менеджера та кожну групу товарів.

Для цього функціональні витрати слід розподілити: за менеджерами, за групами товарів.

Аналіз маркетингової прибутковості передбачає зіставлення витрати і доходів за окремими маркетинговими об’єктами (сегментами споживачів, територіями, каналами збуту (в нашому випадку менеджерами), товарами). При цьому розрахунки можуть виконуватися за одним із методів [15, c. 417]:

• за методом прямих витрат – передбачає аналіз прибутковості на базі прямих витрат. Прямі витрати – витрати які можуть бути на пряму віднесені на певний маркетинговий об’єкт, наприклад, витрати на рекламну кампанію окремого продукту, заробітна плата торгового персоналу.

• за методом повних витрат – передбачає аналіз прибутковості на основі врахування прямих, а також загальних витрат на збут.

Тепер розглянемо як здійснюється розподіл функціональних витрат ПП «Прогрес –М» за менеджерами (табл..2.10). Скажімо результативність виконання функції збуту (графа «Персональний продаж») характеризується кількістю укладених угод, загальне число яких становить 19 200 угод в рік. Сума функціональних витрати за цією статтею становить 162, 5 тис.грн. Отже, витрати на одну угоду становлять 8,46 грн..

Таблиця 2.10 – База для розподілу функціональних витрати за каналами

збуту (менеджерами)

Тип каналу	Управління маркетингом *	Персональний продаж *	Реклама **	Транспортні витрати *	Витрати на зберігання *	Маркетингові дослідження	Загальне управління *
1. Менеджер групи пром.матеріали	5 400	5 400	120 000	5 400	5 400	-	5 400
2. Менеджер групи підшипники	2 500	2 500	80 000	2 500	2 500	-	2 500
3. Менеджер групи ГТВ	8 000	8 000	210 000	8 000	8 000	-	8 000
4.Менеджер групи паси	3 300	3 300	90 000	3 300	3 300	-	3 300
5. Всього кількість одиниць	19 200	19 200	500 000	19 200	19 200	-	19 200
6.Функціональні витрати (тис.грн.)	89,9	162,5	90,55	133,1	63,5	-	99,5
7. Витрати на одиницю (грн.) (6) : (5)	4,68	8,46	0,18	6,93	3,31	-	5,18

* - кількість замовлень (угод)

** - кількість одиниць проданих товарів

Зазначимо, що витрати за функціональною статтею «Персональний продаж» можуть бути за іншим принципом, наприклад за кількістю телефонних дзвінків менеджерів до клієнтів з пропозицією укласти угоду.

Між іншим, сьогодні в Україні інформаційна система багатьох фірм дає можливість чітко проконтролювати, скільки разів якому конкретно клієнту зателефонував той чи інший менеджер зі збуту. Отже, немає проблем узагальнити дані щодо кількості дзвінків і використати їх при розподілі функціональних витрат, пов’язаних з персональним продажем [10, c. 118].

Кількість замовлень можна взяти за базу також при розподілі витрат на управління маркетингом і витрат на загальне управління, до яких можуть бути віднесені операції, пов’язані з оплатою рахунків, транспортні витрати та витрати на зберігання продукції.

Щодо витрат на рекламу, розподіл функціональних витрат за кожним каналом (менеджером) може бути здійснений відповідно до кількості рекламних оголошень на каналі. Звичайно, за винятком витрат на іміджеву рекламу, які не можуть бути віднесені на якийсь один канал.

У нашому випадку витрати на рекламу розподілені залежно від кількості реалізованих менеджером одиниць продукції.

Як бачимо з табл. 2.10 витрати на одну угоду становлять: за статтею «Персональний продаж» - 8,46 грн., «Управління маркетингом» - 4,68 грн., «Транспортні витрати» - 6,93, «Витрати на зберігання» - 3,31, «Загальне управління» - 5,18. В розрахунку на одиницю проданої продукції витрати на рекламу дорівнюють 0,18 грн., витрати на маркетингові дослідження на підприємстві відсутні, що можна віднести до недоліків підприємства.

Далі за кожним маркетинговим об’єктом, тобто за кожним каналом збуту (менеджером з продажу) та за кожною групою товарів складається звіт про прибутки та збитки.

Розглянемо, як саме складається звіт про прибутки та збитки за менеджерами груп товарів. Всього ПП «Прогрес –М» протягом 2007 року реалізувало продукції на суму 3880, 7 тис. грн.., у тому числі:

• менеджер групи паси привідні – 700,5;

• менеджер групи підшипники – 579,5;

• менеджер групи ГТВ – 1560, 4;

• менеджер групи промислові матеріали – 1040,3.

Закупівельна ціна реалізованої менеджером групи паси складає – 552,2 тис. грн.., а валовий прибуток – 148, 3тис. грн.. Далі з частини валового прибутку вираховується та частина функціональних витрат яка припадає саме на цей канал (цю групу товару).

Наприклад, менеджер групи паси уклав 3300 угод за рік, а торгові витрати «Персональний продаж» на одне замовлення складають 8,46 грн. Отже, функціональні витрати на персональний продаж через менеджера групи паси дорівнюють 27,92 тис. грн.. (3300 х 8,46 грн.).

Так само розраховуються витрати, пов’язані з рекламою, закупівлями тощо. Загальна сума функціональних витрат, які припадають на менеджера групи паси, становить 110,48 тис. грн.. Саме ця сума витрачена ПП «Прогрес – М» у 2007 році на роботу менеджера групи паси.

Таблиця 2.11 – Звіт про прибутки та збитки за менеджерами груп товарів

(в тис. грн..)

Статті	Менеджер групи паси	Менеджер групи підшипники	Менеджер групи ГТВ	Менеджер групи пром. матеріали
1.Дохід (виручка) від реалізації продукції	700,5	579,5	1500	1110, 7
2. Витрати на закупку	552,2	459,1	1104,5	853,6
3. Валовий прибуток (1) – (2)	148,3	120,4	359,5	257,1
4. Витрати:
- управління маркетингом (4,68 грн. на 1 замовлення)	15,444	11,7	37,45	25,275
- персональний продаж (8,46 грн. на 1 замов.)	27,92	21,15	67,7	45,685
- реклама (0,18 грн. на 1 реаліз. продукції)	16,2	14,4	37,8	21,6
- транспортні витрати (6,93 грн. на 1 замов.)	22,9	17,325	55,44	37,5
- витрати на зберігання (3,31 грн. на 1 замов.)	10,923	8,275	26,5	17,88
- маркетингові дослідження (-)	-	-	-	-
- загальне управління (5,18 грн. на 1 замов.)	17,094	12,95	41,44	27,98
Всього витрат	110,48	85,8	266,3	176,47
5.Прибуток до оподаткування	37,82	34,6	93,2	80,63
Прибуток у (% від доходу) (5) у % від (1)	5,4	5,97	6,21	7,26

Різниця між валовим прибутком і витратами за кожним менеджером дає змогу оцінити їхню прибутковість. Так, чистий прибуток за кожною групою товарів становить:

• група паси – 37,82 тис. грн..;

• група підшипники – 34,6 тис. грн..;

• група ГТВ – 93,2 тис. грн..;

• група промислові матеріали – 80,63 тис. грн..

Як бачимо значна частина прибутку отримана через менеджера групи ГТВ (6,21 %), хоча його частка менша за частку менеджера групи промислові товари, прибуток якого дорівнює 80,63 тис. грн.. а частка складає 7,26, що на 1,05 % більше.

На основі проведеного аналізу підприємства можна сказати, що ПП «Прогрес – М» є фінансово стабільним та прибутковим підприємством. До плюсів та переваг можна віднести:

• постійну фінансову стабільність;

• прибутковість;

• надання безкоштовних сервісних послуг, що є привабливим з боку залучення нових клієнтів та утримання старих.

До недоліків відноситься:

• відсутність чітких маркетингових цілей та стратегії;

• відсутність проведення маркетингових досліджень ринку та потреб споживачів;

• відсутність відокремленого підрозділу маркетингу на підприємстві.

В наступній частині ми маємо отримати відповіді на наступні запитання:

- Які канали збуту (менеджери) є найбільш прибутковими, а які найменш?

- Які групи товарів зробили найбільший внесок в отриманий прибуток?

Оскільки основна мета контролю полягає у визначенні подальших дій щодо вдосконалення роботи підприємства, цей етап аналізу прибутковості становить чи не найбільшу цінність.

Сформулюємо проблеми, шляхи розв’язання яких більш детально розглянемо в наступному розділі.

1. Розробка маркетингової стратегії фірми.

2. Визначення цілей фірми та маркетингових цілей.

3. Визначення частки ринку фірми, точки беззбитковості.

4. Вдосконалення роботи найменш прибуткових каналів збуту.