1.4. Мета, типи і методи маркетингового контролю на підприємстві

Контроль як одна з функцій управління завершує процес мар­кетингової діяльності. Він переплетений з іншими елементами системи управління, а отже, через нього можна визна­чити, наскільки ефективно працює фірма. Контроль не є самоціллю, він лише коригує вироблену стратегію. Про всебічний" підхід для організації контролю може йти мова тоді, коли чітко відпрацьо­вані такі елементи системи управління [5, c. 147]:

1) планові завдання; 2) встановлення нормативів або показників; 3) визначення термі­нів виконання намічених заходів; 4) встановлення відповідально­сті; 5) налагоджена система обліку; 6) звітність про хід реалізації планів; 7) наявність сучасних технічних засобів контролю; 8) сти­мулювання учасників; 9) внесення змін до наміченої програми мар­кетингу; 10) прийняття рішень про активізацію дій або завершен­ня програми. На рис. 1.10. відображено найважливіші складові системи маркетингового контролю. Вирізняють оперативний (так­тичний, адміністративний) і стратегічний (загальний, управлінсь­кий) типи контролю.

Оперативний контроль спрямований на забезпечення втілення в життя виробничої програми. При цьому керівники середньої та вищої ланки управління повинні переконатися в тому, що намічені плани продажу, прибутку, задоволення споживачів виконуються. Контроль такого роду здійснюється в кілька етапів, що показано на рис.1.10. На першому з них встановлюються контрольні показ­ники за зміну в день, тиждень, місяць, квартал, які дають змогу фіксувати хід реалізації запланованого На другому етапі перед­бачено замірювання показників діяльності фірми на різних ринках.

Рисунок.1.10.Складові системи маркетингового контролю

На третьому етапі контроль виявляє факти відхилень від наміче­ного, а також причини, які привели до збоїв. Про це своєчасно ма­ють інформуватися керівники відповідного напряму діяльності. І нарешті, на четвертому етапі відбуваються необхідні коригуван­ня. Проводяться вони по-різному: шляхом перегляду планів або модифікації цілей; перерозподілом або уточненням завдань; виді­ленням додаткових коштів; збільшенням виконавського персоналу; кращим добором і навчанням кадрів; удосконаленням самого процесу управління [11, c. 153].

Обов'язковою умовою надійного функціонування керуючої си­стеми є наявність чітко відпрацьованого зворотного зв'язку, який сприяє розробці та реалізації коригуючих заходів і тим самим забезпечує досягнення запланованого рівний і якості робіт. Зворотний зв'язок означає, що система регулюється за допомогою інформації, яка виникає в ній самій. Контур зворотного зв'язку маркетингового контролю в узагальненому вигляді включає в себе такі складові: визначення відхилень — аналіз причин відхилень — програма ко­ригуючих дій — реалізація коригуючих дій — бажані показники роботи—фактичні показники роботи—визначення показників фак­тичної роботи — визначення відхилень тощо.

Контроль за виконанням оперативних планів здійснюється за допомогою: аналізу можливостей збуту; аналізу частки ринку; аналізу співвідношення між витратами на маркетинг та збутом; аналізу реакції споживачів; коригуючих дій щодо кожного з засобів.

Аналіз можливостей збуту пізнається через заміри й оцінку фактичного розпродажу в зіставленні з плановими, починаючи з аналізу збутової статистики. Відсутність або послаблення уваги до аналізу збуту може привести до небажаних наслідків — втрати контролю над діями фірми на окремих сегментах ринку і терито­ріях, недооцінки співвідношень зусиль служби збуту з потенціалом ринку, до упущення тенденцій моди, утруднення становища торго­вельного персоналу. Ретельний аналіз збуту дає можливість сфор­мувати програму маркетингових дій з позицій збуту за: товарами; асортиментними групами; ринками; регіонами; окремими продав­цями; типами споживачів; методами; періодами часу; ціновою лі­нією. При аналізі збуту повинні добиратися адекватні контроль­ні одиниці (кількість штук, обсяг в грошах, тоннах, кубічних мет­рах) відповідно до інших даних компанії, галузевих асоціацій, державної статистики [30, c. 172].

Головним джерелом даних про збут є рахунки, що містять ін­формацію про замовлення, його реквізити, про кількість замовле­ного товару, суму перерахованих коштів, умови купівлі, про дату угоди, умови транспортування тощо. Усі ці дані, як правило, збе­рігаються в пам'яті ЕОМ. Серед методів аналізу збуту — принцип «80—20», а також повідомлення про відхилення від ходу реаліза­ції в позитивний та негативний бік. Загальна статистика збуту має доповнюватися аналізом частки ринку, що дає можливість відчува­ти становище фірми у порівнянні з конкурентами.

Аналіз співвідношень між витратами на маркетинг і збутом передбачає вирішення таких питань: 1) вивчення витрат за зви­чайними традиційними статтями; 2) перехід від звичайних статей до функціональних; 3) розподіл функціональних статей за марке­тинговою класифікацією; 4) вивчення витрат, спрямованих на здійснення збутових операцій; 5) порівняння витрат на маркетинг і збут. Витрати за звичайними статтями, що зафіксовані в бухгал­терських книгах, включають заробітну плату, оренду, рекламу, страхування, витрати на виплату відсотків. У числі функціональ­них витрат—управління маркетингом, персональний продаж, ре­клама, транспорт, зберігання, маркетингові дослідження, загальне управління. Далі функціональні витрати розподіляються залежно від видів товарів, методів реалізації, торговельних територій, ка­налів збуту, торговельного персоналу, споживачів, а також за ін­шою маркетинговою класифікацією [63, c. 159].

Виявляючи зміни в споживчих відносинах перед там-як вони по­значаться на збуті, дирекція фірми завчасно дістає можливість вдатися до дієвих заходів.

Безперервний контроль дає змогу вчасно ліквідувати відхилен­ня, виявляти помилкові дії, коригувати діяльність з метою досяг­нення заздалегідь намічених показників, виявляти додаткові ре­зерви підвищення ефективності виробництва.

Функція управлінського контролю зосереджена, як правило, в руках вищого керівництва фірми. Особливо це стосується фінан­сового контролю. Керівники виробничих структур наділені відпо­відним ступенем свободи в рамках, затверджених підрозділові кошторисів та фінансових планів.

Ідея використання контролерів з питань маркетингу заслуговує уваги особ­ливо у тих фірмах, де маркетинг все ще використовується тільки для збільшен­ня обсягу збуту, а не для підвищення прибутку [8, c. 79].

Хоч управлінський контроль і спирається на фінансовий, про­те останнім він не обмежується. Керівництво мусить володіти ін­формацією про використання трудових ресурсів, якість продукції, НДДКР, дослідження ринку. Всі ці дані дають можливість приймати рішення, спрямовані на те, щоб діяльність фірми була високорентабельною.