Переваги та недоліки регіональних орг-них структур управління

Переваги	Недоліки
1. Створення можливостей присто­суван­ня стратегії до потреб кожного ринку. 2. Перенесення відповідальності за прибутки на нижчі рівні управління. 3. Поліпшення функціональної координації всередині цільового ринку. 4. Наявність можливостей для підготов­ки менеджерів стратегічного рівня.	1. Проблематичність підтримки загального імід­жу в умовах достатньої стратегічної свободи. 2. Збільшення кількості рівнів управління. 3. Можливість дублювання функцій на стратегічному і місцевому рівнях. 4. Проблематичність формування політики одноманітності 5. Труднощі в координації діяльності по країні та продукту.

8.6. Типи адаптивних структур управління виробництвом, їх особливості, переваги та недоліки

Розглянемо найбільш відомі типи адаптивних організаційних структур управ­ління, їх особливості, переваги та недоліки.

Матричний тип організаційної струк­­тури управ­лін­­ня

Матричний тип організаційної структури – су­часний ефективний тип організаційної структури управління, який створюється шляхом суміщення струк­­тур двох типів: лінійної та програмно-цільової.

Âідповідно до лінійної структури (по вертикалі) будується управління окре­мими сферами діяльності: НДДКР, виробництво, збут, постачання. Відповідно до програмно-цільової структури (по горизонталі) організовується управ­лін­ня програмами (проектами, темами).

Матричний тип структури використовується фірмами, продукція яких має відносно короткий життєвий цикл і часто змінюється, тобто фірмами, яким необхідно мати добру маневровість у питаннях виробництва та стратегії. Впер­ше ця структура була використана у кінці 30-х років для організації робіт над великими військовими проектами у провідних авіакосмічних компаніях “Лок­­хід”, “Авіа” та інших, але з середини 60-х років вона поступово почала роз­пов­сюджуватися у невійськових сферах діяльності (напр., у компаніях з виробництва харчових продуктів).

При матричній структурі управління в процесі визначення горизон­таль­них зв’язків необхідні:

• підбір і призначення керівника програми (проекту), його заступників в окремих підсистемах (темах) відповідно до структури програми;

• визначення та призначення відповідальних виконавців в кожному спе­ціа­лізованому підрозділі;

• організація спеціальної служби управління програмою.

Для забезпечення діяльності в межах матричної структури необхідно про­вести зміни в організаційній структурі: створити в основній компанії спе­ці­аль­ні цільові підрозділи, які б об’єднували провідних спеціалістів для спіль­но­го вироблення розробки основних ідей програми.

При матричній структурі управління керівник програми (проекту) працює з безпосередньо не підпорядкованими йому спеціалістами, які залежать від лінійних керівників. Він в основному визначає, що і коли повинно бути зроб­лене з конкретної програми. Лінійні керівники вирішують, хто і як буде вико­нувати ту чи іншу роботу (рис. 8.6 і табл. 8.8):

Проблеми, які виникають при встановленні пріоритетів завдань і розподілі часу роботи спеціалістів над проектами, можуть порушувати стабільність функціонування фірми та утруднювати досягнення її довготермінових цілей. З метою забезпечення координації робіт в умовах матричної структури центр управління програмами повинен пов’язувати виконання управлінських про­це­дур окремими підрозділами. Матричні структури управління, які доповнили лінійно-функціональну організаційну структуру управління новими елемен­тами, відкрили якісно новий напрям у розвитку найбільш активних та дина­міч­них проблемно-цільових та програмно-цільових організацій-них форм управ­ління, що спрямовані на піднесення творчої ініціативи керівників і спеціа­ліс­тів і виявлення можливостей значного підвищення ефективності виробництва.

Таблиця 8.8