Маркетинговые стратегии в соответствии с матрицей «рост рынка — доля рынка»

Цель предприятия	Вид стратегии
Завоевание или расширение доли рынка	Атакующая
Сохранение имеющейся доли рынка	Оборонительная
Уход с рынка	Отступления

Атакующая стратегия (или стратегия наступления) предпола­гает активную, агрессивную позицию предприятия на рынке и пре­следует цель завоевать и расширить рыночную долю. Использова­ние данной стратегии целесообразно, если доля рынка ниже необ­ходимого минимума или резко сократилась в результате действий конкурентов; для более быстрого внедрения нового товара на ры­нок; при осуществлении расширения производства, затраты на ко­торое могут окупиться лишь при значительном объеме продаж; когда появляется реальная возможность при относительно небольших за­тратах увеличить рыночную долю в результате потери своих пози­ций конкурентами.

Проведение атакующей стратегии сопряжено со значительными трудностями при работе на рынках с высокой степенью монополи­зации и при предложении товаров, которые плохо поддаются диф­ференциации.

Оборонительная (или удерживающая) стратегия предполагает сохранение предприятием имеющейся доли рынка и удержание сво­их позиций. Она может быть использована при удовлетворительной позиции предприятия; в случае недостатка средств для проведения атакующей стратегии; в ситуации, когда предприятие опасается осу­ществлять атакующую стратегию из-за возможных сильных ответ­ных мер со стороны конкурентов.

Оборонительную стратегию часто применяют крупные пред­приятия на известных для них рынках. В то же время подобная стра­тегия таит в себе опасность. Она требует самого пристального вни­мания к вопросам развития научно-технического прогресса и деист-

виям конкурентов. Если обороняющееся предприятие вовремя не заметит научно-техническое достижение конкурентов, позволяю­щее им снизить издержки производства, это подорвет его позиции и может заставить уйти с рынка.

Стратегия отступления является, как правило, вынужденной, а не сознательно выбираемой. Она предполагает как постепенное прекращение рыночного присутствия, так и полное сворачивание коммерческих операций.

Модель конкуренции, предложенная М. Портером, исходит из того, что способность предприятия реализовать свое конкурентное преимущество на рынке зависит не только от уровня прямой конку­ренции, но и от роли конкурентных сил (рис. 5.2).

Рис. 5.2. Конкурентные силы рынка

Именно взаимодействие представленных на рис. 5.3 пяти сил определяет потенциал рентабельности рынка. Для получения при­были выше средней предприятие должно иметь конкурентные пре­имущества, среди которых М. Портер выделил более низкие из­держки и специализацию. Правда, смысл, вкладываемый в эти слова, иной, чем можно было бы предположить.

Под более низкими издержками понимается не просто меньшая, чем у конкурентов, сумма затрат на производство, а способность предприятия разрабатывать, производить и реализовывать товар более эффективно, чем это делают конкуренты, т.е. с меньшими затратами и в более короткие сроки осуществлять весь цикл операций с товаром.

Не так однозначно, как могло бы показаться на первый взгляд, и содержание термина «специализация». Это вовсе не сосредото­ченность предприятия на предложении только определенного круга товаров, а его способность удовлетворять особые потребности поку-

пателей и получать за это премиальную цену, т.е. цену в среднем бо­лее высокую, чем у конкурентов, или, иными словами, способность выделяться среди конкурентов, предлагая покупателям товар, за­метно отличающийся либо высоким качеством при стандартном на­боре параметров, определяющих это качество, либо нестандартным набором свойств, реально интересующих покупателя.

Добиться таких конкурентных преимуществ можно посредством применения стратегий массового, дифференцированного и концен­трированного маркетинга.

Стратегия массового маркетинга предполагает достижение кон­курентных преимуществ по издержкам. Используя ее, предприятие ориентируется на широкий круг потребителей, не разделяя рынок на сегменты. Внимание и усилия сосредоточены не на том, чем от­личаются потребности отдельных групп потребителей (сегментов) рынка, а на том, что в этих потребностях общего. С этой целью раз­рабатывается единый комплекс маркетинга. Следовательно, страте­гия сопряжена со стандартизированным (или в высокой степени стандартизированным) товарным предложением предприятия, со­ответствующим запросам большого числа покупателей. Стандарти­зация и массовость производства товаров являются основными факторами успеха предприятий, придерживающихся данной страте­гии. Ее недостатки состоят в том, что концентрация на затратах (их снижении) часто ведет к неспособности своевременно распознавать изменения конъюнктуры рынка, а непредсказуемые изменения мак­росреды (например, повышение стоимости сырья и энергии) может свести на нет преимущество перед конкурентами по ценам.

Стратегия дифференцированного маркетинга предусматривает различное товарное предложение для достаточно большого количе­ства сегментов. Для каждого из них формируется соответствующий комплекс маркетинга. Стратегия требует высоких затрат, не обеспе­чивает экономии на масштабах, но дает возможность предприятию упрочить свои конкурентные позиции, защитив их широким охва­том рынка и глубоким проникновением в каждый сегмент. Доста­точное внимание к маркетингу обеспечивает предприятию устойчи­вое положение и ослабляет восприимчивость к неудачам в отдель­ных сегментах.

Стратегия концентрированного маркетинга предполагает, что пред­приятие концентрирует свои усилия на одном или нескольких не­многочисленных сегментах рынка и предлагает товары в расчете на удовлетворение потребностей именно этой группы покупателей. Лидерство в специфическом сегменте достигается через низкие за­траты и цены, или через уникальность предложения, или через то

и другое вместе. Данная стратегия довольно привлекательна для предприятий с ограниченными ресурсами, когда вместо сосредото­чения усилий на небольшой доле большого рынка они предпочита­ют концентрировать свою деятельность на большой доле одного или нескольких рыночных сегментов. Предприятие обеспечивает прочную рыночную позицию в выбранных сегментах, поскольку имеет подробнейшую информацию о требованиях этих сегментов, прекрасно знает особенности запросов потребителей и пользуется у них хорошей репутацией. Ему удается добиться определенной экономии во многих сферах своей деятельности за счет узкой спе­циализации и направленности работы.

Такая стратегия, однако, довольно уязвима и рискованна, по­скольку ориентирована на небольшое число сегментов или один сегмент, который может не оправдать надежд или оказаться объек­том аналогичной политики конкурентов. Поэтому более безопасной и стабильной с точки зрения коммерческих успехов представляется стратегия дифференцированного маркетинга, предполагающая ра­боту предприятия одновременно на нескольких рыночных сегмен­тах. Кроме того, стратегия концентрированного маркетинга может осуществляться временно, например, в целях концентрации усилий для освоения новых сегментов рынка и расширения сфер деятельно­сти. Однако как только эта задача решена, предприятие переключает­ся на дифференцированную стратегию или проводит ее по основным товарам параллельно со стратегией концентрированного маркетин­га по новому узкому сегменту рынка для определенного товара.