3.1.3. Определение маркетинговых возможностей предприятия

Исследование среды маркетинга позволяет, оценив условия, в которых предприятие функционирует, выявить его рыночные воз­можности, т.е. открывающиеся перед ним направления деятельно­сти. При этом в первую очередь учитываются внешние условия. Во внешней среде постоянно происходят изменения, что-то исчеза­ет и появляется нечто новое. Одна часть этих процессов открывает благоприятные возможности для предприятия, другая, наоборот, создает для него трудности и ограничения. Для успешной марке­тинговой деятельности необходимо уметь предвидеть как потенци­альные помехи, так и открывающиеся перспективы. Поэтому мар­кетинг, исследуя внешнюю среду, концентрирует внимание на тая­щихся в ней возможностях и угрозах.

Однако можно знать об угрозе, но не иметь возможности для противодействия ей; можно располагать информацией об откры­вающихся возможностях, но не обладать потенциалом для их реали­зации и, следовательно, не суметь их использовать. Например, хо­рошие перспективы оказания широкого комплекса сервисных услуг могут стать нереальными при отсутствии достаточно квалифициро­ванного персонала или необходимых финансовых средств. Именно поэтому в процессе маркетинговых исследований сильные и слабые стороны внутренней среды предприятия изучаются в такой же мере, как возможности и угрозы.

Американские исследователи А.Л. Томпсон и А.Дж. Стрикленд предложили примерный перечень характеристик, положительное заключение по которым позволяет составить список сильных и сла­бых сторон предприятия, а также возможностей и угроз для него, заключенных во внешней среде. Сильные стороны:

» компетентность;

» адекватные финансовые ресурсы;

» хорошая репутация у покупателей;

» признанное рыночное лидерство;

» изобретательность в стратегии;

* защищенность от сильного давления конкурентов; « наличие преимущества по издержкам;

наличие конкурентного преимущества; достаточный инновационный потенциал; высокий уровень маркетинговой деятельности; лучшие возможности производства; проверенный временем менеджмент. Слабые стороны:

» отсутствие у менеджеров достаточных управленческих способ­ностей и глубокого понимания проблем;

• недостаточный финансовый потенциал;

• низкий уровень маркетинговой деятельности;

• отсутствие четких стратегических установок; « слабое представление о ситуации на рынке;

• незащищенность от давления конкурентов;

• наличие внутренних производственных проблем; » отставание в области исследований и разработок;

• узость ассортимента товаров;

• недостаточно определенный имидж;

» неудовлетворительная организация сбыта;

» недостаток средств для финансирования необходимых изменений.

Возможности: » перспективы выхода на новые рынки или сегменты рынка;

* расширение производства; расширение ассортимента товаров; ослабление позиций конкурентов; появление новых технологий; рост емкости рынка; уменьшение барьеров на рынках; производство сопутствующих товаров; возможности стимулирования спроса.

Угрозы:

» появление новых конкурентов; » рост продаж товаров-заменителей;

* замедление роста рынка, спад;

» неблагоприятная политика правительства;

» затухание деловой активности;

» усиление давления со стороны покупателей и поставщиков;

« изменение потребностей и вкусов покупателей;

» неблагоприятные изменения обменных курсов иностранных валют;

* неблагоприятные демографические изменения.

После составления конкретного списка слабых и сильных сто­рон, возможностей и угроз необходимо установить взаимосвязь ме­жду ними. Это позволит выделить маркетинговые возможности предприятия.

Под маркетинговыми возможностями следует понимать привле­кательные направления маркетинговых усилий предприятия, на ко­торых оно может добиться конкурентных преимуществ.

Конкурентные преимущества — материальные и нематериальные активы, а также сферы деятельности, которые стратегически важны для предприятия и позволяют ему добиваться успеха в конкурент­ной борьбе. Материальные (осязаемые) активы — это физические и финансовые ресурсы предприятия (основные фонды, денежные средства и т.д.).

Нематериальные (неосязаемые) активы — это, как правило, престиж, имидж предприятия, квалификация персонала и т.д.

Определение маркетинговых возможностей осуществляется с по­мощью метода SWOT-анализа (аббревиатура составлена из первых букв английских слов: Strenght, Weaknesses, Opportunities, Threats — сила, слабость, возможности, угрозы), предполагающего использо­вание матрицы (рис. 3.2).

Матрица образует четыре поля: СИВ (сила и возможности); СИУ (сила и угрозы); СЛВ (слабость и возможности); СЛУ (сла­бость и угрозы). На каждом из полей необходимо рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при определении маркетинговых возможностей пред­приятия.

Наиболее благоприятные маркетинговые возможности откры­вает поле СИВ, предполагающее использование сильных сторон предприятия для того, чтобы получить соответствующую отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде. Поле СЛВ по­зволяет за счет выявленных возможностей попытаться преодолеть

Рис. 3.2. Матрица SWOT

имеющиеся у предприятия слабости. Возможность использования сильных сторон предприятия для устранения угроз предполагает поле СИУ. И, наконец, чрезвычайно непривлекательно и даже опасно поле СЛУ, для которого характерна слабость позиции пред­приятия перед надвигающимися угрозами.

Используя матрицу, следует учитывать, что возможности и угро­зы могут переходить в свою противоположность: неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент; наоборот, предотвращенная угроза может создать для предприятия дополнительную сильную сторону, если конкуренты не устранили эту же угрозу.

Для успешного применения метода SWOT-анализа важно уметь не только вскрыть угрозы и возможности, но и попытаться оценить важность для предприятия каждой из них.

Рис. 3.3. Матрица возможностей

Для оценки возможностей применяется их позиционирование (рис. 3.3).

Полученные внутри матрицы девять полей возможностей име­ют разное значение для предприятия. Возможности, попадающие на поля ВС, ВУ, СС, необходимо обязательно использовать. Воз­можности же, соответствующие полям СМ, НУ, НМ, практически не заслуживают внимания. В отношении оставшихся возможно­стей необходим гибкий подход. Можно принять положительное ре­шение об их использовании, если для этого имеются достаточные ресурсы.

Аналогичная матрица строится для оценки угроз (рис. 3.4).

Рис. 3.4. Матрица угроз

Угрозы, попадающие на поля ВР, ВК, СР, представляют очень большую опасность и требуют обязательного и быстрого устране­ния. Угрозы ВТ, СК и HP также необходимо серьезно учитывать и устранять в первоочередном порядке. Требуется также вниматель­ный и ответственный подход к ликвидации или нейтрализации уг­роз НК, СТ и ВЛ. Оставшиеся угрозы также не должны выпадать из поля зрения. Необходимо внимательно следить за их развитием, хотя задача их срочного устранения при этом не стоит.