Методика подготовки бизнес-плана.

Любой БП должен содержать титульный лист, аннотацию, оглавление и введение.

Аннотация – очень короткое изложение основной идеи БП. Введение должно показывать область применения и основные преимущества бизнес-идеи.

Концепция бизнеса (резюме).

Это сжатый, быстро читаемый обзор о намечаемом бизнесе и целях, которые ставит перед собой предприятие. Должно быть описание сути проекта (будет ли кому-то нужен результат то реализации бизнес-идеи, можно ли реализовать бизнес-идею технологически, сопоставить возможные доходы и расходы). Эффективность должна определяться комплексно: в производстве и эксплуатации. Затем в резюме приводятся сведения о фирме-реципиенте (сведения, идентифицирующие данную фирму: организационно-правовая форма, полное наименование предприятия, юридический и почтовый адрес, ИНН, статистические коды, наименование банков, которые обслуживают предприятие, с указанием расчетных и корреспондентских счетов); сведения о команде управления – о руководителе, ведущих специалистах; далее раскрывается план действий – последовательность мероприятий, операций по реализации БП; указываются объемы и сроки финансирования, план возврата заемных средств и источник возврата, указываются возможные гарантии возврата инвестиций; в конце указывается назначение БП (увеличение доходности, вытеснены конкуренты, т.е. показана результативность БП).

Описание предприятия и отрасли.

Ключевые элементы раздела:

• основные сведения о предприятии (численность, структура, характеристика основных зданий и сооружений, производственная мощность, инфраструктура предприятия, характеристика занимаемых площадей и т.д.); основные сведения о технологическом оборудовании (основные применяемые технологии)

• краткая история предприятия (основные этапы развития, дата создания)

• тип бизнеса и основные виды деятельности (производство каких-либо продуктов, оказание услуг, торговля)

• месторасположение предприятия и его краткая характеристика (направление, существование железнодорожного сообщения)

• дается характеристика отрасли (что выпускает, какое место занимает в экономике национальной, региональной, насколько эта отрасль важна)

• роль предприятия в отрасли и возможная стратегия развития (основные конкуренты, динамика изменения доли предприятия)

• факторы, влияющие на деятельность предприятия (внутренние и внешние). SWOT-анализ позволяет оценить насколько большие перспективы развития предприятия и его угрозы (например, старый персонал)

• цели и стратегии бизнеса.

Стратегии бизнеса:

1. общая (портфельная)

2. деловая (конкурентная)

3. функциональная.

Алгоритм формирования стратегии:

1. производится анализ текущей стратегии фирмы

2. стратегический анализ (анализ портфеля продукции)

3. формируется общая стратегия развития фирмы

4. условия стратегии для каждой бизнес-единицы (стратегические зоны хозяйствования)

5. формируется функциональная стратегия:

   • маркетинговая

   • стратегия НИОКР

   • производственная стратегия

   • стратегия управления

   • финансовая стратегия

Общая (портфельная) стратегия фирмы формирует определенный состав и структуру инвестиционного портфеля. Затраты, которые направляются на финансирование различных стратегий, приводят к существенным преимуществам за счет дополнения стратегических зон хозяйствования друг другом. Выбор общей стратегии в БП осуществляется с помощью моделей стратегического анализа.

Основные модели – 3 матрицы:

1. портфельный анализ при помощи матрицы «рост-доля рынка» (матрица Бостонской консультативной группы)

2. матрица «привлекательность-конкурентоспособность» (матрица Мак-Кинзи)

3. матрица «товар-рынок» (матрица И.Ансоффа).

В соответствии с формируемой общей стратегией фирма вырабатывает свой тип конкурентного поведения. В рыночной экономике конкуренция обусловливается правом каждого из субъектов экономических отношений на реализацию своего экономического потенциала. Это неизбежно приводит к столкновению между субъектами экономических отношений и достижению своих целей за счет ущемления интересов других. Различают 3 типа конкурентного поведения:

1. креативный

2. приспособленческий

3. обеспечивающий.

При креативном поведении предприниматель осуществляет мероприятия, направленные на создание каких-либо новых компонентов отношений, которые обеспечивали бы его преимущество перед другими (внедрение новых технологий, новых способов организации производства и труда и т.д.).

Приспособленческое поведение заключается в учете инновационных изменений в производстве у конкурентов, в разработке мероприятий, предупреждающих действия конкурентов. Характерен для предприятий, не вполне уверенных в своих инновационных возможностях.

Обеспечивающее поведение основано на стремлении предпринимателя к сохранению на длительную перспективу своего положения на рынке, например, за счет повышения качества товара, улучшение ассортимента, предоставления дополнительных услуг и т.д. Характерен, когда у предпринимателя нет возможностей существенно изменять производственную и коммерческую программу; если он обладает слабым инновационным потенциалом.

Данные типы поведения тесно связаны и зависят от методов конкуренции:

1. ценовая

2. неценовая

Ценовая – увеличение прибыли за счет снижения издержек производства и возможного снижения цен при необходимости; неценовая основана на увеличении качества продукта, создание нового продукта.

Успешные действия предпринимателей на рынке возможны только при наличии конкурентной стратегии – концепция и система действий фирмы, направленная на достижение конечных целей. Для достижения целей (увеличение прибыли) у каждой фирмы существует 2 стратегические установки:

1. установка на монополизацию рынка товаров

2. установка на интеграцию своей деятельности в единый процесс функционирования рынка.

Реализация первой установки связана со стремлением уменьшения числа конкурентов =>максимализацию прибыли в короткий период. Установка на интеграцию направлена на стабилизацию положения фирмы, уменьшения рисков => максимализацию прибыли в долгосрочном периоде.

Выбор стратегии (сочетание стратегий) зависит от ролевой и содержательной функции в процессе конкуренции.

Ф.Коттлер выделяет 4 типа конкурентов в соответствии с ролевой функцией:

1. лидеры (40% доли рынка)

2. претенденты на лидерство (30%)

3. ведомые (20%)

4. новички – оставшиеся 10%

Четвертая группа озабочена поиском ниши на рынке, причем эта ниша должна быть достаточно прибыльной, иметь потенциал роста, не привлекать внимания крупных конкурентов.

Третья группа – ведомые – не вступают в конкурентную борьбу с претендентами на лидерство и лидерами, незаметно наращивают свой потенциал.

Претенденты на лидерство уже имеют значительный атакующий потенциал => при удобном случае стремятся выйти в лидеры.

Первая группа – лидеры – должны сохранять лидирующие позиции (отражать атаки) и должны атаковать своих конкурентов.

В соответствии с содержательной функцией также выделяют 4 типа конкурентов:

1. крупные высокоустойчивые компании, которые осуществляют массовое производство

2. специализированные компании – приспосабливаются к определенному рынку товаров

3. мелкие и средние фирмы, которые осуществляют экспериментальное производство и, следовательно, опережают соперников в нововведениях (венчурные – рисковые фирмы)

4. мелкие универсальные фирмы, использующие эффект гибкости и высокой маневренности.

Наиболее простым способом определения своей позиции на рынке являются матрицы:

1. Матрица БКГ (Бостонской консультативной группы) – строится в координатах по оси ординат рост объема спроса; доля рынка по сравнению с долей ведущего конкурента.

Рис.1.3. Матрица Бостонской консультативной группы.

С БКГ связано понятие «жизненный цикл товара» - определенный период времени, отражающий основные этапы развития товара с момента его разработки до ухода с рынка. Существует много видов жизненных циклов:

• традиционный (постепенный рост, затем падение спроса)

• бум – быстрый рост спроса и сохранение его на высоком уровне продолжительное время

• быстрый рост и падение спроса

• сезонный цикл – изменение спроса по временам года.

Рис. 1.4. Жизненный цикл товара.

2. Матрица Мак-Кинзи – матрица лишена основного недостатка Бостонской матрицы (упрощенного способа её горизонтального и вертикального построения). Этого можно избежать, если вместо показателя роста объёма спроса использовать привлекательность стратегической зоны хозяйствования, а вместо доли на рынке будущий конкурентный статус фирмы. Можно составить из разного числа квадрантов (3х3, 4х4).

оптимизировать («звёзды»)		усилить или удержать («дикие кошки»)
	промежуточный квадрант
извлечь максимальную прибыль («дойные коровы»)		уйти («собаки»)

Рис. 1.5. Матрица Мак-Кинзи.

В отличие от Бостонской матрицы, данная матрица может применяться при самых различных условиях конкуренции, но пользоваться ею можно только после ряда трудоемких операций по определению привлекательности стратегической зоны хозяйствования. Привлекательность стратегической зоны хозяйствования определяется на основе классификации и выбора наиболее значимых параметров зон с их последующим ранжированием, затем для построения стратегии привлекательность определяют с использованием ряда нормированных параметров, характеризующих каждую стратегическую зону хозяйствования (СЗХ).

Привлекательность СЗХ можно определить как:

СЗХ = d₁∙X₁ + d₂∙X₂ + ... + d_n∙X_n (1.1)

Σ X_i = 1 -

К параметрам X можно отнести следующие:

• доступность рынка

• темп роста объемов продаж

• длительность цикла жизни продукта

• потенциал валовой прибыли

• острота конкуренции

• возможности неценовой конкуренции и др. параметры.

Также можно определить позиции фирмы на рынке (конкурентоспособность фирмы), параметры:

• относительная доля рынка, которую занимает фирма

• издержки

• отличительные свойства товара

• степень освоения технологии

• метод продаж и др.

Различают варианты общих стратегий фирмы; для удобства можно объединить в 3 вида:

1. стратегия стабильности (фирма сосредотачивается на существующих направлениях бизнеса)

2. стратегия роста (в т.ч. через захват новых рынков)

3. стратегия ограничения (стратегия кризисной ситуации)

В случае выбора стратегии роста определяют направления расширения деловой активности (применяют матрицу И.Ансоффа). В зависимости от типа рынка и вида товара выделяют 4 базовые стратегии роста:

Товар
Старый	Стратегия глубокого проникновения	Стратегия расширения рынка
Новый	Стратегия разработки товара	Стратегия диверсификации
	Старый	Новый	Рынок

Рис. 1.6. Матрица И. Ансоффа

Стратегия ограничения (или выживания) – попытка приспособиться к формирующемуся рынку и отказ от прежних методов хозяйствования. Включает ряд компонентов:

• общий (организационный)

• рыночный

• финансовый

• производственный

• кадровый

Значения каждой из 5 сил различны по отраслям, изменяются во времени и в конечном счёте предопределяют прибыльность отраслей (где благоприятно, все конкуренты получают высокие прибыли и наоборот).

Значительную роль играет характеристика самого рынка (олигополия, монополистическая конкуренция).

Вопрос «где конкурировать?», «на каком рынке извлекать прибыль?» всегда является ключевым в маркетинговой ориентации предприятия. В России только осуществляется переход от рынка продавцов к рынку покупателей – особенность.

Уровень конкурентности предприятия в конечном итоге заключается в возможности адекватной реакции на действия конкурентов. Реакция должна способствовать сохранению конкурентного статуса фирмы на рынке или даже его росту. На конкурентный статус фирмы оказывает влияние интенсивность конкуренции в подсекторе рынка - это группа предприятий производящих взаимозаменяемую продукцию.

Интенсивность конкуренции определяется 5-ю факторами:

1. входные и выходные барьеры (олигополия – крупные капитальные вложения и потери от переориентации);

2. фазой жизненного цикла (большая конкуренция на стадии зрелости и насыщения);

3. от уровня давления через товары-субституты;

4. от способности покупателей прийти к соглашению;

5. от способности поставщиков прийти к соглашению;

Оценка интенсивности конкуренции является необходимым элементом в подготовке маркетинговых мероприятий и разработке стратегии конкуренции. Для оценки характера распределения рыночных долей между конкурентами пользуются показателем, отражающим степень концентрации производства в отрасли (позволяет оценить степень монополизации рынка и обратной степени интенсивности).

В практике используют 4х-дольный показатель конкуренции – представляющий собой общую долю 4-х первых предприятий рынка, реализующих максимальные объёмы продукции в общем объёме реализации на рынке.

Существует критическая пропорция долей 2-х независимых конкурентов, когда стремление к изменению пропорций затухает (отношение 2:1 и более – 3:1, 4:1). Для оценки интенсивности конкуренции используют различные измерения степени сходства рыночных долей конкуренции. Для такой оценки можно использовать коэффициент вариации:

, (1.2)

где: - среднеквадратическое отклонение i-ой доли;

- среднее арифметическое значения долей предприятия на рынке.

Интенсивность определяется фазой жизненного цикла. Интенсивность конкуренции среди существующих конкурентов наиболее высока, когда много фирм конкурирует при медленном росте, стабильности или даже некотором сокращении ёмкости рынка.

Рентабельность рассматриваемого рынка – отношение прибыли к общему объёму продаж:

, (1.3)

Если рентабельность высокая, то цели, стоящие перед фирмами, реализуются бесконфликтно, и наоборот.

Под конкурентоспособностью товара понимают степень его притягательности для совершающего реальную покупку потребителя. На основе этого определения однозначно формируются и ряд других – запас конкурентности товара (разница между потребительской ценностью товара и той ценой, за которую он был реально приобретён), потребительская ценность товара – максимальная цена, которую потребитель считает для себя возможной (выгодной) заплатить за данный товар => конкурентоспособность товара пропорциональна неоплаченной (доставшейся даром) части потребительской ценности товара.

Рис. 1.7. Конкурентоспособность товара

Б: максимум прибыли с единицы продукции и небольшой запас конкурентоспособности – характеризует стратегию конкуренции, рассчитанную на короткую перспективу.

А: иллюстрирует стратегию, ориентированную на длительную перспективу, т.к. приоритет отдаётся максимальному запасу конкурентоспособности и минимуму прибыли с единицы продукции.

Выбор стратегии конкуренции зависит от стадии жизненного цикла товара и длительности самого цикла. Стратегия А приходится на этапы зарождения и роста жизненного цикла, а также характерна для товаров, у которых жизненные циклы относительно продолжительны. Стратегия Б предпочтительна на этапах зрелости и затухания жизненного цикла и характерна для товаров с малой продолжительностью жизненного цикла.

Аналогичную связь можно провести с Бостонской матрицей («дикая кошка», «звезда» - ранние стадии жизненного цикла – стратегия А; для «дойной коровы» и «собаки» - Б).

Качество и конкурентоспособность – различные понятия. В соответствии с международными стандартами ИСО 9000/9001 (ISO 9000/9001):

качество – совокупность свойств и характеристик продукта, которые придают ему способность удовлетворять обусловленные или предполагаемые потребности;

конкурентоспособность определяется, в отличие от качества, совокупностью только тех конкретных свойств, которые представляют несомненный интерес для данного покупателя и обеспечивают удовлетворение его потребностей, прочие характеристики во внимание не принимаются.

Конкурентоспособность характеризуется определённым набором факторов, оценивается через показатели:

1. нормативные характеристики продукции (экологичность, нормативы безопасности, патентная чистота);

2. показатели продукции, обеспечивающие её привлекательность для потребителя – 3 подгруппы:

   1. показатели качества продукции (показатели назначения, надёжность, ремонтопригодность, эргономические характеристики – удобство использования);

   2. маркетинговые характеристики продукции – условия и сроки оплаты, сервис, имидж изделия, доступность каналов распространения и др.;

   3. особые оригинальные свойства продукта.

3. экономические показатели:

   1. единовременные затраты потребителя (цена товара, затраты на транспортировку, монтаж, обучение персонала);

   2. текущие затраты потребителя (в процессе эксплуатации и на утилизацию).

В БП должна быть системно отражена конкурентоспособность товара, т.е. в описании должны быть основные характеристики продукта и, кроме того, должны быть приведены основные показатели (см. выше).