56. Формирование команд. Общая модель формирования команды. Условия, факторы и стадии формирования команды.

Широкие возможности группы в повышении эффективности деятельности реализуются благодаря укреплению ее сплоченности, созданию команды. Команда – это сплоченная рабочая группа, или трудовой коллектив. Формированию команды способствует наличие у членов группы таких качеств как умение слушать, сопереживать; готовность помогать другим; умение найти точки соприкосновения, общие ценности и интересы; четкость и ясность позиций; стремление уменьшить разброс мнений; открытость, гибкость. Препятствуют же безапелляционные заявления; оценка идей других как плохих или неверных; привычка всегда быть правым; потребность быть победителем, брать верх; равнодушие, апатия, скука.

Условия формирования команды:

1. Люди, выполняющие работу должны быть специалистами, выступать в качестве «экспертов» при решении возлагаемых на них задач;

2. Совокупный опыт и таланты людей, работающих в коллективе, должны превышать опыт и способности любого из тех, кто работает в одиночку;

3. Большинство людей должно иметь возможность в какой-то мере влиять на принятие решений, которые им приходится выполнять. Это повышает их заинтересованность в общем деле;

4. Каждый человек должен иметь склонности к творчеству, которые можно систематически использовать, привлекая к участию в работе группы.

Стадии становления команды:

Классификация американского исследователя Басса.

1. Принятие членами группы друг друга. На этой стадии устраняются недоверие, настороженность и отчуждение в отношениях между работниками, появляется готовность сотрудничать.

2. Развитие коммуникаций и выработка механизма принятия групповых решений. Расширение и интенсификация коммуникаций, откровенного общения делает группу способной к принятию коллективных решений.

3. Формирование групповой солидарности. Продолжение и следствие предыдущей стадии, члены группы получают удовлетворенность от самого факта пребывания в ней и помогают друг другу.

4. Стремление к максимизации группового успеха с помощью рационального использования индивидуальных способностей, возможностей и взаимопомощи, обеспечение неформального коллективного контроля за выполнением групповых заданий.

По мере прохождения указанных стадий групповые отношения достигают зрелости, что позитивно сказывается на эффективности труда.

Классификация Давыдова:

1. Стадия формирования. Члены группы знакомятся друг с другом, с организацией и условиями труда.

2. Стадия психологической напряженности. Члены группы пытаются узнать друг друга, идет борьба за лидерство и влияние, выявляются общность и различие позиций.

3. Стадия нормализации. Характеризуется установлением общих мнений, ролевых ожиданий, норм и позиций, стабилизацией внутригрупповых отношений.

4. Стадия деятельности. Группа приступает к выполнению заданий. Социальные роли уже распределены, цели, задачи, и специфика деятельности выяснены.

57. Понятие, структура и функции организационной культуры. Разработка корпоративных правил.

Организационная культура — это система типичного поведения сотрудников в единстве его (поведения) субъективных (т.е. связанных с сознанием) и объективных компонентов.

Иными словами, орг. культура характеризует не любое поведение сотрудника.

Культура включает не любое, а типичное, устойчивое, повторяющееся поведение.

Субъективная составляющая включает элементы сознания и подсознания:

- Менталитет — способ мышления и восприятия реальности;

- Ценности, убеждения и установки (иногда говорят только о ценностях).

Структура орг. культуры.

Вариант № 1: Подход Шейна (уточнённый В.П. Пугачёвым).

1. Артефакты — искусственно созданные материализованные компоненты культуры, к к-ым относятся архитектура зданий, ритуалы, церемонии, форма одежды и т.д. — всё, что может быть воспринято органами чувств. Артефакты — это внешний слой культуры.

2. Ценности (убеждения и установки) — личностно значимое субъективное отображение всего внутреннего и внешнего мира человека на основе его потребностей. Ценностями могут являться всё то, что имеет значимость для ч-ка — работа, отдых, отношения с друзьями и т.д.

Могут иметь место и негативные (анти-) ценности.

Ценности являются важнейшим непосредственным мотиватором поведения.

Убеждения — весьма важный компонент. Обычно они связаны с оценками отношений между предметами, людьми (в том числе и оценка самого себя). Отношения касаются оценки нашего (субъективного) поведения.

! Аттитьюд — словесная позиция человека. Она может не подкрепляться действием.

! Установка — характеризует готовность человека к определённому поведению в определённой ситуации, сформировавшейся на основе прошлого опыта. Установки имеют характер стереотипов, человек как бы не задумывается — мотивация на уровне подсознания.

Поведенческо-стереотипная модель реакции человека — сталкиваясь с ситуацией, ч-к

реагирует определённым образом.

3. Менталитет — алгоритм (модель) — способы восприятия оценки действительности, а также базовые смыслообразующие мировоззренческие установки. Менталитет проявляется в неодинаковости восприятии мира, времени, пространства, общества (других людей), в разном отношении к труду, пониманию смысла ч-ческого существования и т.д. Наиболее глубокий слой культуры. Изменить его крайне проблематично. Сегодня на базе опыта передовых компаний мира выработаны такие ценности, к-ые позволяют им эффективно трудиться. Вот краткий перечень ценностей корп. культуры:

1. Приверженность своему делу, увлечённость;

2. Приоритетная ориентация на практические действия и конкретные результаты (не на объяснения, не на чисто теоретические ценностные ориентиры);

3. Близость к клиентам, их уважение, открытость по отношению к клиентам;

4. Свободное пространство, предоставляемое сотрудникам для самостоятельных действия, инициативы и предприимчивости — достигается, в частности, с помощью техники дилегирования полномочий и ответственности. Этот аспект необходимо предусматривать в процессе модификации культуры;

5. Отношение к людям как к главному фактору пр-водительности, успеха компании; Отказ от технократизма;

6. "Связь с жизнью" — учёт ситуации, прагматизм, гибкость и адаптивность. (Самый эффективный стиль — должен соответствовать ситуации);

7. Руководство, основанное на ценностях, близких сотрудникам — в обратном случае продолжительный успех просто невозможен. Это доказывают примеры неэффективной имплантации моделей американского и японского менеджмента соответственно в Японии и Америке.

Вопрос с национальной принадлежностью руководителей локальных территорий;

8. Преемственность, уважение традиций, концентрация внимания на наследственности (как правило, сильны те культуры, к-ые уважают традиции. Попадая в такую культуру, ч-ку очень сложно преодолевать барьеры культуры как положительные (сдерживающие), так и отрицательные);

9. Гибкая, обозримая структура орг-ции, открытые для сотрудников коммуникации — отсутствие усложнённости. В противном случае может формироваться местечковая субкультура. Под открытостью сотрудников имеется в виду возможность контактов разных уровней служащих.

10. Сочетание мягких и жёстких методов руководства;

11. Простая, доступная для понимания форма управления и скромный штат управления;

Одновременно внутренняя закрытость (сплочённость) и известное противопоставление своей компании другим; Активность, рефлексивность (анализ собственного прошлого опыта), социо-инжинерность (просчитывание будущих изменений в окружающей среде и построение соответствующих активных моделей поведения).

Вариант № 2: с точки зрения её проникновения в жизнь человека.

1. Ценностно-нормативная подсистема — включает осн. ценности, убеждения, установки, традиции, нормы и т.д. В развитых корпоративных культурах (особ. при формировании культуры, соответствующей стратегии) в основе этой подсистемы лежит деловое кредо. Деловое кредо включает миссию организации, формирующую её главную цель, смысл, причины деятельности, базовые цели организации, к-ые конкретизируют миссию, и кодекс поведения.

2. Организационная структура — строение компании, имеется в виду деление на подразделения, уровни управления, ролевые требования, должностные инструкции, нормы, правила поведения;

3. Подсистема коммуникаций — модели взаимодействия людей в орг-ции. Культура (на микро- и макроуровне) формируется именно на базе коммуникаций.

4. Подсистема социально-психологических отношений — межличностные отношения,

психологический климат (симпатии, антипатии) и т.д.

5. Подсистема символов — с их помощью можно быстро управлять (эффективно манипулировать) человеком.

Функции культуры.

1. Групповая и организационная идентификация — позволяет преодолеть чувство одиночества, беспокойства;

2. Ориентация и адаптация — в системе норм, ценностей, поведения;

3. Нормативное регулирование, координация поведения — культура содержит нормы, образцы поведения;

4. Интеграция (сплочение);

5. Коммуникация — символы позволяют передавать смысл, упрощают общение, способствуют эффективным коммуникациям;

6. Социализация — передача индивидам навыков и знаний, необходимых для работы и

орг-ционной жизни;

7. Мотивация (одна из важнейших ф-ций) — детерминация определённого типа поведения;

8. Создание благоприятного имиджа орг-ции, маркетинг персонала;

9. "Автопилота" (интегрирующая ф-ция) — управление поведением сотрудников в привычных, стандартных ситуациях, а также при непредвиденных обстоятельствах. (Эта ф-ция редко встречается в литературе, но оч. важна.) Если у людей единые нормы, ценности, руководителю легко работать, т.к. требуется минимум контроля (в случае позитивных норм). В предвиденных обстоятельствах люди ведут себя "как обычно", т.е. достаточно жёстко. В непредвиденных ситуациях можно проследить логику поведения сотрудников, исходя из принятой орг. культуры.Вообще, организационные культуры подразделяются на функциональные и дисфункциональные в соответствии с их соответствием целям орг-ции.